浅论并购重组企业的文化整合

摘 要： 并购重组是企业实现快速扩张的战略选择；文化冲突是导致并购重组失败的致命诱因；企业文化的特质决定了并购重组双方文化冲突不可避免。企业并购重组要达到“1+1>2”效应，必须从文化的视角思考企业改制重组问题，积极做好文化整合工作。

关键词： 并购重组； 文化冲突； 整合重塑

中图分类号： F271 文献标识码： A 文章编号： 1673-9973(2012)01-0104-03

On the Cultural Integration of Corporate Mergers and Acquisitions

HE Shao-hua , HE Yu

(Shaanxi State-owned Asset Supervision and Administration Commission, Xi’an 710075, China)

Abstract: M & A is a strategic choice for an enterprise to achieve its rapid expansion. Cultural conflict is a fatal incentive that leads to the failure of M & A. The characteristics of corporate culture determine that cultural clash is inevitable. Corporate mergers and acquisitions. To achieve the“1 +1> 2” effect of M & A, cultural integration should be made to achieve corporate mergers and acquisitions.

Key words: mergers and acquisitions; cultural conflict; integration

并购重组作为资本运营的一种方式，在现代经济中已成为企业快速积累资本、占有市场资源、实现快速增长的一种主要方式。但自上世纪以来，世界上许多企业并购重组并未达到预期的协同效应和效益回报。全球并购整合业务合伙人iack prouty先生在对这一现象总结时指出：当今世界上70％的并购重组未能实现之前期望的商业价值，70％的失败源于并购后的整合过程，而那些失败的重组案件中，80％以上直接或间接是因为企业文化整合的失败。因而，研究探讨并购重组企业文化冲突的表现及原因，探寻文化整合的重要途径和方式，催生再造符合新的发展战略的企业文化体系，对于国有企业抢抓后金融危机时代全球产业结构深刻调整带来的发展机遇，进一步优化资源配置，加快推进产业转型升级，提升企业综合实力具有十分重要的意义。

一、文化整合在企业并购重组中的地位和作用

（一）并购重组是企业做强做优做大的战略选择

企业并购是企业兼并与收购的总称，是企业实现快速扩张的重要方式。近年来，随着经济全球化的日益高涨以及我国产业结构转型升级的步伐加快，并购重组已成为助推国有企业快速增长的战略选择。据不完全统计，自国务院国资委成立以来，仅中央企业的并购重组就达60余家，虽然监管的央企户数由原来的196家削减到122家，但资产总额却由10.6万亿增长到24.3万亿，进入世界500强的企业由当初的10家飙升到30家，央企的综合实力大幅提升。“十一五”期间，陕西省企业积极实施“大公司大集团”战略，先后并购整合了50多户企业，相继组建了延长石油、煤业化工、电子信息等一批大企业、大集团，到“十一五”末，全省销售收入过百亿的企业集团达17户，其中装备制造业销售收入过百亿的企业户数一举突破了“十五”零的记录达到了6户。追溯央企和陕西企业近年来的发展历程，可以清晰地看到，并购重组已成为企业快速做强做大做优的重要助推力量。

（二）文化整合是企业并购重组的核心和关键

从理论上讲，并购重组可以使企业达到“1+1>2”的倍增效应。但是，在实际的并购重组中，并购企业往往只是获得了形式上的控制权，而被并购企业很多时候却成了新企业进一步发展的包袱，并将并购企业原有的优良业绩拖垮。美国科尔尼管理顾问有限公司在对欧洲和亚洲115个并购重组企业案例研究分析后认为：在并购失败的决定因素中，文化差异居于首位。美国经济咨商会（Conference Board）对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查显示：90%的被调查者认为，文化因素对实现企业并购后的成功至关重要。美国学者克普尔和莱布朗德（Cooper & Lybrand）曾就并购的成功贡献因素和失败决定因素对全球100家知名公司CEO进行调查，结果如下表（括号中数字表明选择该项的人数占被访总数百分比）：

从调查研究结果可以显见，企业文化的整合对并购成功有很大贡献。反之，文化冲突则是并购重组失败的致命诱因。研究表明，要实现成功并购重组，就必须要有效规避双方的文化冲突，不断深化员工对新企业的价值观、企业使命、企业愿景以及管理风格、管理制度等方面的认同，通过新的企业文化的宣贯和实践提升企业的凝聚力和向心力，积极推进新的企业发展战略顺利实施，这样才能较好解决并购后经常发生的“集而不团”的现象，真正达到并购的预期协同效应和效益回报。

二、企业文化冲突的含义及影响

（一）企业文化冲突的涵义

企业文化是企业在长期生产经营过程中逐渐形成的，并被全体员工普遍认可和遵循的经营理念、价值观和行为规范，是企业在生产经营过程中创造的具有自身特色的精神财富和物质财富的总和。企业文化的特质决定并购重组中的文化冲突是不同企业由于各自文化观念不同而产生的在价值观、经营思想与管理方式、企业制度等方面的冲突。

（二）企业文化冲突的表现

企业文化冲突对企业绩效的影响，是并购企业关注的重点。根据企业文化冲突的强弱程度及对企业并购的影响，其表现可以概括为两大类：一类是建设性冲突。当企业文化冲突支持并购目标实施，有利于新的发展战略实施，推动企业向新的更高目标发展，这类冲突就属于建设性类，是功能正常的冲突；另一类是破坏性冲突。当企业文化的冲突阻碍了并购目标的实现，致使新的发展战略无法贯彻执行或执行不到位，造成了管理秩序混乱，影响了企业绩效，这类冲突就属于破坏性类，是功能失调的冲突。在并购过程中，并购双方应激发建设性的冲突以获得最大收益，约束破坏性冲突以增强企业的凝聚力。

（三）企业文化冲突的影响

企业文化的冲突对企业并购的影响主要是负面的。一方面，企业文化冲突会使被并购企业对并购企业存在偏见，不能理性地看待对方的优缺点，在与并购方进行合作时常常会产生不信任感和对企业发展前景的不确定性认识，从而增加了并购重组的难度。另一方面，企业文化冲突也会导致并购企业员工对企业缺乏认同感和敬业精神，弱化了其对工作的热情和积极性，从而降低了工作效率甚至造成人才流失。

三、企业文化冲突的类型及原因

企业并购重组是不同企业之间通过技术手段来实现资本、财产和人力资源等企业资源和要素的深度融合。企业并购重组最困难的融合是企业文化的整合。不同企业在其长期的成长过程中培育和积淀了自己独特的企业文化，形成了不同企业的价值观。企业文化鲜明的个性色彩和相对的稳定性特质决定了只要有并购行为发生，企业文化的冲突便不可避免。如果不能很好地预防和规避冲突进而形成新的企业文化的话，可能会使企业生产效率低下，甚至使本来处于优势地位的企业走向衰落。一般来说，企业并购后产生的文化冲突主要体现在三个层面。

（一）精神文化的冲突

企业精神文化是企业价值观、企业精神等意识形态的综合，具有导向、激励、内聚、自控和协调功能，是企业文化的精髓。由于企业精神文化属意识形态范畴，在企业并购过程中，其必然会首先遭受强烈的冲击，其原因：一是企业精神是企业全体或大多数员工共同追求的一种思想境界。企业精神由于长期被广泛宣贯和实践，有的甚至转化为常规和惯例。在并购过程中，其一旦受到冲击或否定，原企业员工就会进行抵触和排斥，即使并购双方积极主动地进行融合，也有可能引发精神文化方面的冲突。二是企业价值观是企业全体或大多数员工一致赞同的关于企业的价值取向。企业价值观一旦形成，就会对员工行为具有持久的影响。在并购中，不同企业的价值观接触在一起，必然会产生摩擦和碰撞。每一位员工都会极力维护自己企业的价值观，而轻视或忽视对方企业的价值观。尤其是当并购企业强行将自己企业价值观移植于被被并购企业时，很容易使被并购企业员工产生强烈的抵触情绪，引起思想上的混乱，不利于企业新的价值观的形成和树立。三是企业管理理念方式变化，原有企业的经营哲学和管理模式被调整，以前所遵循的或受到褒奖的行为方式在新企业中可能会受到否定。如在管理风格方面，扁平式的企业组织结构推崇民主管理，强调主动性、积极性和创造性，而锥形式企业组织结构推崇的则是刚性管理，强调指导力、控制力和执行力。在发展理念方面，有些企业注重长远利益，遵循互利双赢；有些企业只注重短期利益，忽视长期发展，往往较少考虑对方的获利。所以，企业并购后，可能在经营哲学和管理模式上产生冲突。

（二）制度文化的冲突

企业制度文化是企业从制造产品到提供服务的具体生产经营管理中提炼出来的一系列的，符合自身使用的规则制度的总和，是企业精神文化的重要载体。这些制度规则主要包括经营管理制度、薪酬分配制度、工作规范、奖惩措施和组织管理结构等。当并购完成后，新企业战略目标必然是并购双方企业遵循的方向，那么保障企业目标实现的制度措施和组织机构也需要相应地进行重新设计。如在人事用工及薪酬制度方面，一般并购企业用工制度灵活、岗位薪酬差别较大，而被并购企业常相对保守。并购方进入后，为保证并购目标的实现，必然要在人事、薪酬、管理等方面建立新的模式，这就会与被并购企业的原有思想观念发生激烈碰撞，这在本质上也可归结为企业文化差异。

（三）行为文化的冲突

行为文化是企业和企业员工在生产经营、教育宣传、人际关系、文娱体育等各种活动中，受到企业价值观的影响而表现出的种种不同行为，是企业精神文化的动态体现。不同的行业、不同的地域、不同的市场定位、不同的领导者风格等因素会产生不同的行为文化。如由于企业体制和产权关系的不同，有的企业遵循“经济人假设”理论，以追求利润最大化为目标，而有的企业强调团体主义，以履行社会责任的最大化为企业使命和存在价值。有的企业注重契约，将企业事务和家庭事务严格区分开来，而有的企业强调情感至上，在企业管理中论资排辈、任人唯亲。企业气质的差异使并购双方在企业的经营管理、企业使命、人际关系等方面产生碰撞和冲突，甚至危及到并购的成败。

四、并购重组企业文化整合的路径

（一）识别并购双方的文化差异

并购企业的文化整合是一个复杂的磨合过程，所以做好充分的文化分析，确定可能存在的文化冲突，这是顺利推进企业文化整合的前提。美国人类学家爱德华・赫尔研究认为，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范差异主要是指来自不同文化背景的企业员工之间在有关企业经营活动方面价值观念上的差异，非正式规范差异是指在企业日常经营管理中的生活习惯和习俗方面的差异，技术规范差异主要是指各种管理制度上的差异。爱德华・赫尔发现，由正式规范引起的冲突往往不易解决，由非正式规范引起的冲突可通过较长时期的文化交流来克服，由技术规范引起的冲突可通过技术知识的学习而消除。遵循爱德华・赫尔的研究成果，在并购的前期准备过程中，并购企业应对被并购企业的企业文化进行综合性分析测评，找到双方文化差异，分析潜在的冲突，确定冲突的范畴，特别是那些最有可能削弱企业并购价值的冲突，认真做好应对预案。

（二）制定文化整合策略

在文化整合中，无论是实施跨行业的横向并购，还是垮地域、跨民族、跨国籍的纵向并购，企业并购的文化形态一般可划分为四种形态，即强势对强势文化、强势对弱势文化、弱势对强势文化、弱势对弱势文化。一般而言，当强势文化企业并购弱势文化企业时，文化整合宜采取同化模式，即将强势企业文化在弱势企业中进行移植，这有助于加快文化整合的速度；当并购双方的企业文化没有一方占明显优势时，文化整合宜推行融合式，即在综合双方文化精华的基础上培育出一种新的企业文化，这有助于弱化整合过程中可能遇到的阻力，使并购目标易于实现；当并购双方的企业文化都处于相对较成熟的发展阶段时，文化整合宜采取隔离式，即继续保留并购企业和被并购企业这两种文化，鼓励它们承认彼此的文化差异和存在的合理性，这有助于放大两种文化的优势，使整合过程比较顺畅。当文化弱势企业并购文化强势企业时，企业文化整合宜采用促进式，即并购企业充分肯定和尊重被并购企业的优势文化资源，并将其进行系统化、理论化的升华后纳入并购后的企业文化中。在企业并购重组过程中，要根据并购双方企业面临的文化形态，选择相应的文化整合策略。

（三）开展有效的文化沟通

做好扎实有效的文化沟通是顺利推进企业文化整合的重要环节。长期以来，很多人错误地认为被并购企业一定就是经营失败的企业，这种认识误区很容易造成被并购企业优秀人才的流失，不利于激励双方员工共同营造有助于并购的企业文化。因此，认真做好文化沟通工作便成为统一员工思想认识、提高企业凝聚力和向心力的重要方式。为此，并购企业应通过一系列员工沟通会议等方式，让被并购企业员工及时了解并购的进展信息，知道并购后的新企业的大致情形，如企业愿景、企业使命以及股权的变化等，看到企业并购后的发展优势，从而不断提升对建立新企业文化的重要性和必要性的认识。同时，并购企业还要给被并购企业员工一个较为宽松的工作环境，通过一定的时间磨合使员工逐渐适应和接受的新的企业文化，从而使并购双方的企业文化达到充分融合。

（四）重塑新的企业文化

针对并购企业双方的文化冲突，并购企业需要从企业战略出发，重新设计企业文化，传递共同价值理念，并使之向企业生产经营管理的各个环节渗透，保证并购企业新的战略目标的实现。

企业精神文化的整合是企业制度文化和行为文化整合的基础。企业精神文化整合主要包括：一是重构企业愿景，为企业员工确立一个清晰可见的企业发展目标，并与员工一起分享企业的部分成果，以此来消除被并购企业员工的边缘化心理。二是确定企业使命，即清晰企业的主营业务和发展方向，明确企业的使命追求，厘清企业的社会责任。三是建立新的企业价值观，在吸收双方企业文化原有精华、摒弃原有糟粕的基础上，重塑一个能动的适应外部环境、谋求企业长远发展的价值观念。四是整合企业精神。吸取双方企业精神的优秀部分并加以升华和扩展，提出能激发员工士气的新的企业精神，在新的企业精神的不断完善和深化中消除并购双方间的不信任。

新的精神文化确立后，要积极把确定的新的企业愿景、价值观、企业使命向并购双方各个方面传递和渗透，重塑与新的企业精神文化相适应的制度文化、行为文化，并通过一些措施的具体运用来不断修正和完善，使并购后企业的管理体制、组织机构、规章制度、企业愿景、企业使命、企业标识、等都要体现企业新的价值观，用新的企业文化的激励效应、辐射效应和融合效应来号召员工实施好新企业的发展战略。

（五）建立文化整合的反馈机制

一般而言，人们对事物的了解是要经过认识、实践、再认识、再实践的循环往复，才会形成全面准确的认识。同样，文化整合也是一个从感性到理性不断反复、不断循环反复的过程。为确保文化整合成效，使新的企业文化始终有效服务于并购后企业的发展战略，就要建立健全一套科学、规范、具体、可操作的文化整合反馈机制，通过加强对文化整合过程中主要环节的有效监控和动态检测，及时纠正整合中的偏差，切实加强对企业文化日常管理，确保整合后的文化平稳运行。

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