“Whose where How”下的库存控制设计

从宝洁公司的“供应商管理库存”系统到服务众多电子、制造企业的“供应商管理仓库”，“三维一体”已经逐渐失去了光芒。（重点）

传统的库存控制更趋于一体化。企业的库存被保存在自有经营或生产场所内，并控制存货的出入库。库存所有权、存货地点、以及库存控制都在同一法人的控制之下。然而在近十年，由于信息技术(IT)和供应链管理(SCM)概念和应用成熟，这种“三位一体”的管理模式已经被形形的契约合同所代替。从宝洁公司的“供应商管理库存”(VMI)系统到服务众多电子、制造企业的“供应商管理仓库”，“三维一体”已经逐渐失去了光芒。 “Whose、Where、How”是指存货的所有权、存货地点、如何控制补货。以此帮助供应链管理者在设计和实施库存控制系统时，根据实际情况选择不同的设计方案，最终达到优化整个供应链效率的目的。

库存的所有权

通常，工厂为了保证生产计划的顺利执行，以及应对生产波动和生产计划的不确定，都要在工厂仓库内存放一批原材料和零部件。这批库存的所有权归属，就构成了库存设计的第一道难题。传统上，采购方拥有库存的所有权，并决定补货的时间和数量。当然现今，这已经不是库存所有权的唯一表态。

“寄销库存”这种方式在零售业中很常见，它的库存所有权归属于供应商。通常，采购方与供应商签订采购合同后，采购方以赊销的方式购入货物，但供应商仍享有仓库或者配送中心库存的所有权，采购方按销售数量向供应商付款，并实现零售部门的“零库存”。

这种模式下补货决定权可以是零售商也可以是供应商。全球最大的零售商沃尔玛和宝洁公司之间就是采取这种“寄销库存”模式。双方通过“供应商管理库存”(VMI)和“连续库存补充计划”(CRP)的互相协作，事先签订发货权归属的合作协议，即称为“寄销的供应商管理库存(VMI)。”

“寄销库存”除了能实现采购方“零库存”外，最大的优势就在于削弱了“牛鞭效应”的影响。通过寄销模式，需求末端的需求信息对供应商实现了可视化。

前置或反向库存。

在时尚产业中，对市场需求的不稳定能做出迅速而准确的反应是成功的关键。为了响应市场变化，服装制造商必须根据不同的季节和潮流变化选择适宜的服装布料，这对于服装制造商至关重要的。但是作为布料提供商往往不愿意承担市场变化带来的额外库存风险。为了解决这一矛盾，服装制造商想出了购买额外库存，即供应商库存，也就是“库存所有权前置”。

这就是为什么世界知名服装品牌Li和Fung能紧跟潮流，成功的缩短从客户订货到交货时间，将时尚产品迅速的交到客户手中的秘诀。同样的，在高科技产业中，光盘驱动器制造厂商拥有“芯片银行”（储存加工好的芯片等待装配到半导体设备上）在其芯片供应商的加工厂内，借此在短时间内获得所需的芯片。目前这种库存模式在半导体生产制造业中已经越来越受欢迎。

“库存前置”也被称为“逆向库存，”如同一面镜子，库存所有权在采购方，而存货地点是在供应商一端。

第三方库存所有者。

在决定库存所有权时，谈判能力是其中一个主要因素。大型原始设备制造商，例如思科(Cisco)，一般享有更高的谈判地位，可以要求转移库存所有权，特别是当供应商是中小型企业。但是这也造成一个问题，即供应商“风险分散的失效。”在采购方的仓库，如果一个中小型供应商要融资采购方库存，会引起其更高的财务成本，这必将不利于整个供应链的效率。

为了解决这一问题，在几年前美国硅谷银行开展了一项名为“存货融资”的服务，银行从供应商购入存货。这一服务仅仅需要通过网络办理，存货只经过所有权变更而实物并不发生转移。当然，对于供应商融资成本也是较低的。一经银行取得存货的所有权，供应商即获得融资，而购买者则需要从银行那购买存货。

尽管目前硅谷的这项服务由于法律禁止银行拥有存货而遭到搁浅，但是随后其他融资机构或者物流服务提供商却看到了这一市场纷纷进入，例如通用电气(GE)和DHL。图1展示了标准的“存货融资”流程。

库存所有权对供应商来说，并不是一件“只有成本没有回报”的事情。

供应商拥有存货，对供应商一个主要的好处就是库存的可视化。在“供应商管理仓库”中，采购者每天取货，或者在某些情况下，一天取几次货。取货信息对于供应商来说也是可视的。在“供应商管理仓库”的大多数采购方不必在生产线上留有太多的存货，取货就代表了生产线运转的水平。因此，直接的库存所有权就转变成对客户生产/经销的知晓，避免了“牛鞭效应”。

尽管很少发生，但拥有一定比例库存的对供应链下游的零售商也有好处。日本最大的便利商店Seven Eleven每年存货周转为55次，这就意味着货物每周周转一次。如果以5周为一次结账期，那么零售商就可以在每次结账前保有四周的现金自有期。

存货的地点

“where”即存货地点，是在采购方一端、供应商一端、抑或是在其他第三方。通常，供应商和采购方在各自生产或经营场所拥有库存。而在“供应商管理仓库”的情况下，两种方式被集中在一点上。

采购方库存。

这种方式中供应商将库存保留在采购方一端。这样做的好处很多。首先在制造企业中，由于存货都在同一地点，订货到交货进生产线生产的时间缩短了。其次，库存由采购方控制下，所以货物被转移或用于其他用途的风险减少了，这一点在零部件供应不足时至关重要。同时，库存可视化使得存货账和库存审核变的更便利。

采购方内的“供应商管理仓库”。

当“供应商管理仓库”位于或者靠近采购方，“供应商管理仓库”的特点包括:服务多家供应商;库存所有权归供应商;它由第三方物流(3PL)服务提供管理运作，并且以企业内部信息系统管理，信息在各合作伙伴中共享。

就“供应商管理仓库”本身来说，戴尔和苹果可以说是其应用的先驱者。这种模式在电子、汽车和零售业中大量应用。 “供应商管理仓库”可以位于购买方一端、供应商一端、或者在第三方。图2就展示了这种模式是如何运作的。

第三方“供应商管理仓库”。

有一些“供应商管理仓库”位于第三方一端;它既不属于或者说不直接受控于采购方，但通常距离加工工厂不足30分钟。

“供应商管理仓库”不在采购方端，很明显意味着库存的所有权属于供应商。不同于“寄销存货”采购方必须负责保险、结账、仓储、甚至库存维护等责任，供应商把存货搬出了采购方一端，库存的相关责任和利益就完全转移到供应商手里。

在某些情况下，“供应商管理仓库”可能不止服务一家采购方。这就使得供应商能够部分减轻自有库存带来的风险。

此外，一些“供应商管理仓库”直接是作为采购方的“保税仓库。”这就意味着，如果零部件来此海外，购买方不必马上支付货物的关税和进口税，当货物转移到生产工厂时才需要缴纳关税和进口税。而传统上，如果存货是位于生产端，那么关税和出口税就必须在入关时缴纳。

如何决定发货

库存控制，即由谁引发和决定补货数量的一个问题，同样也可以由库存所有权和存货地点来得到简化。在“寄销库存”和“供应商管理仓库”的例子中，购买方或者供应商都可以决定及控制补货。

“寄销库存”的激励机制。

首先，不论是谁决定补货都需要负责由此带来的后果，因此应当争取库存的所有权就显得很自然。然而，“寄销

库存”中既然采购方是补货的决定者，为何供应商要拥有库存所有权？

这样的安排源于激发整个供应链的活力。由于“寄销库存”中采购方不必承担库存成本，结果是采购方在获取存货时变的相对“大方”，反过来对供应商来说订单需求则是增加了。如果采购方要承担整个库存成本，可想而知它们会尽量削减库存，这样一来供应链的最优化就是局部的。

VMI的好处。

“供应商管理库存”提供了另外一种不同的补货权分配方式。VMI规定补货是由供应商决定的。“供应商管理库存”的主要好处是，不论是否采取“寄销”，都有效的避免了“牛鞭效应。”

供应商为了优化运输成本，同样需要决定最好的运输计划。例如，两个采购方在几乎同一时间下发订单，供应商可以用同一辆卡车满载货物。随后，如果在“供应商管理库存”系统下应用“寄销库存”，卡车就可以把一家零售商过剩的货物转送到其他零售商。这种运货方式更集中的、更自由的平衡了零售商之间的库存。

从VMI到“联合库存管理”(JMI)。

当采购方拥有库存时，供应商是如何做出补货决策的呢？这里有许多“非寄销VMI”的例子，供应商决定补货但是采购方拥有库存所有权。美国通用汽车名下的“土星”品牌就是一个很好的案例。汽车制造商控制了向“土星”汽车零售商补充配件的权利，但是一旦零部件抵达零售商端，零售商就获得了货物的所有权。然而零售商拥有存货，但不被允许享有决定补货的权利，这就是我们称之为“联合库存管理”。

在“联合库存管理”中，“土星”创造了被称为“退货保护”的机制。即使零售商拥有零配件库存，“土星”也愿意在九个月内将没有销售出的零配件库存撤回。此外这种方式同样也使“土星”能将零部件在不同零售商之间转运，以次解决某些零售商缺货的问题。

VMI的激励问题。

当库存控制权和所有权被分离时，人们自然会关注这样的问题:如果供应商控制的库存归采购方所有，那么购买方如何防止供应商的“信用风险”行为呢？回顾2001年思科库存赊销的案例。思科已经将其大多数的产品外包给电子产品制造商(EMS)。面对互联网的爆炸性增长，思科选择提早购买和前置匮乏零部件库存在电子产品制造商(EMS)端的方式。此后，思科甚至允许电子产品制造商(EMS)代为采购零配件并仓储在电子产品制造商自有的仓库内。这事实上造成了存货地点和库存控制权的分离。

为了比竞争对手获得更多的思科订单，电子产品制造商(EMS)开始大肆购买零部件。匮乏资源的总订单不久变为两倍和三倍于实际需求。当网络泡沫破裂，这些库存的所有者，思科不得不支付制造商的损失和取消超出的22.5亿库存。

从这一经验，思科开始扩展其“e-Hub”内部信息系统的控制范围和深度，做到可以实时监控库存信息、供应商生产能力等。

此外需要注意的是，“寄销VMI”会造成供应商和采购方的动机错位。考虑一个零售商销售存在竞争的两个供应商的产品A和B。如果A运行在“寄销型VMI”而B运行在“非寄销VMI，”零售商将设法首先卖掉B产品，例如更好的产品展示，以较少“非寄销VMI”引发的额外库存成本。