国有银行跨国并购中人力资源整合风险及防范研究

摘 要：现代金融环境的复杂性以及经济前景的不确定性使得国有银行跨国并购过程中会面临各种风险，从而造成高概率的并购失败。从员工心理变化、民俗文化差异、体制机制差异等方面分别分析了国有银行跨国并购过程中人力资源整合面临的离职风险、沟通风险和管理风险，并提出了重构心理契约、加强跨文化沟通、改革管理体制等风险防范策略，从而为我国国有银行跨国并购实践提供智力支持。

关键词：国有银行；跨国并购；人力资源整合；风险

中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）16002302

1 引言

并购（Merger & Acquisition）是兼并与收购的统称，泛指在市场机制作用下企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。其中，兼并是指物体之间或权利之间的融合或吸收；收购是指获取特定财产所有权的行为，通过这种行为可以取得某项财产。对于银行业来说，进行跨国并购是迅速提高企业规模经济效益，实现多元化经营的有效途径，也是深入国际市场、拓展海外业务的主要方式。世界经济金融发展史实际上是一部并购史，每一次并购活动都把世界经济金融发展推向一个新高潮。到目前为止，全球已经经历了五次大的并购浪潮，银行不仅在全球企业并购浪潮中担任中介角色以及并购资金的融通方，其自身也经历了五次并购浪潮。在我国的经济发展过程中，国有银行的建立始于国家促进经济发展的需要，随后成为保证国家改革稳定的重要因素。可以说，国有银行的跨国并购关乎我国社会、经济的稳定与发展，具有重要作用。现代金融环境的复杂性以及经济前景的不确定性使得银行跨国并购过程中面临各种风险，从而对并购之后的成功率产生影响。作为一个特殊的重要服务性产业，国有银行的人力资源具有特殊性，这种特殊性不仅体现在银行员工的构成上，也体现在员工的质量方面。可以说，人力资源的整合是国有银行跨国并购时的核心工作，而人力资源整合的风险防范则对国有银行跨国并购的成功与否起着关键性作用。

2 国有银行跨国并购中人力资源整合面临的风险

银行国际化通过跨国兼并的形式进行，成功与否关键是其能否实现其对目标银行的整合。然而，在整合过程中会遇到各种风险，人力资源的整合风险更是复杂、多变，它们会阻碍并购的顺利进行。因此，认清风险是国有银行进行整合的首要问题。总体来看，国有银行跨国并购中人力资源整合主要面临离职风险、沟通风险以及管理风险等风险。

2.1 员工心理变化引起的离职风险

并购中员工有更强的离职意愿和更好的离职率，而公司间并购的成功与失败和在交易完成后公司关键员工是否留下有密切关系。因此，离职风险在国有银行跨国并购过程中需要得到格外重视。并购过程中员工离职的原因有很多，但员工心理变化是离职的一个最重要原因。

国有银行并购目标银行以后，会给目标银行的员工带来巨大的心理变化。这种心理变化很大程度上出于主人的改变，而自己则相当于卖给了别人。于是，员工原来的心理平衡被打破，以往的忠诚度、服从和努力没有得到重视与回报，害怕、愤怒、充满敌意和预防的心理便会滋生，从而引起人心的涣撒。同时，随着并购的完成，新事物、新政策会不断涌现，原有的工作习惯会被调整，甚至连自身的工作安全都会受到威胁，这些都会对目标银行员工的心理造成冲击。这种心理冲击会导致员工工作积极性下降以及更多的关键员工离职，这会造成大量人力资本的浪费，从而影响并购后国有银行在海外的业绩。

2.2 民俗文化差异引起的沟通风险

无论是双方平等自愿进行的兼并，还是一方“收购”另一方，沟通总是并购后新企业长期成功的关键因素。包括并购企业在内的大多数卷入组织性变革的公司都能够认识到员工沟通的重要性，但由于民俗文化等方面差异，有效沟通面临着风险，致使并购企业内部矛盾重重，影响人力资源整合的效果。

每个银行都有一定的文化传统，这些文化传统体现在他的分配制度、激励制度、对内部与外部变化的反应机制、资源配置、管理理念、技术特性等因素中。相比我国的国有银行而言，海外银行有着更悠久的历史，其文化更具有稳定性和惯性，并被员工所普遍认同与接受。我国国有银行的企业文化与价值观若不能与目标银行现行的企业文化有效整合，则会产生许多矛盾与冲突，导致沟通风险增大。更重要的是，并购企业民俗文化的冲突更多的是倾向于中外民族、国别之间的冲突。特别是，欧美地区与中国有着不同的经济发展水平，各自均有独特的民俗文化，国民在思想、观念以及价值观上也大相径庭。出于尊严与民族荣誉感，目标银行的员工会对外来文化作出排斥，造成员工之间沟通的障碍。

2.3 体制机制差异引起的管理风险

管理可以维持组织的存在，可以提高组织的效率，具有整体推动作用。任何一个企业要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，必须提高自身的管理水平。在经济全球化背景下，银行业的管理水平更是其成功的重要标志。跨国并购中，体制机制的差别会对企业的管理效率造成一定程度的减弱，从而不利于人力资源整合的有效进行。

我国是社会主义国家，国有银行的投资主体是国家。改革开放以来，我国的市场化程度不断提高，社会主义市场经济体系已经建立。但由于历史和制度等方面的原因，政府的定位不是很清晰，国家还是经常参与国有银行的相关决策，带有计划经济色彩，国有银行的管理水平较欧美国家相比显得低下。在资本主义国家，提倡按市场规律办事，注重国际金融服务市场的竞争活动，银行的管理水平也相对较高。因此，我国国有银行在管理上很难驾驭海外银行。此外，中国是大陆法系国家，法律讲究绝对的真理，而欧美大多数国家则是普通法系国家，法律追求的是社会的公允意见。在这两种法律制度下，企业的经营行为会有不同的导向，从而给银行的管理带来风险。

3 国有银行跨国并购中人力资源整合的风险防范策略

针对上述有员工心理变化、民俗文化差异以及体制机制差异等引起的各种风险，国有银行跨国并购中人力资源整合的风险防范策略可以从重构心理契约、缓解心理压力，加强跨文化整合、提升沟通效率，以及改革管理体制、完善运营机制等三个方面加以考虑。

3.1 重构心理契约，缓解心理压力

心理契约是建立在承诺基础上的对员工与企业双方责任和义务的交换关系的感知和理解，它是一种内隐性协议，更具有精神内涵。研究表明，如果心理契约稳定，员工会在态度上和行为上表现出对组织强烈的忠诚感、认同感和全方位的投入，从而对企业作出贡献。我国国有银行在跨国并购过程中需要尽快重构员工心理契约，缓解员工的心理压力，从而防止关键员工的离职。首先，国有银行要切实关心员工的利益，建立彼此间的信任关系。国有银行的行业特性会使得并购双方高层会较多地关注公司的财务问题与财务目标，而忽略员工的切身利益。因此，员工更像是一种交易的牺牲品，没有得到企业的重视，企业与员工之间缺乏信任。我国国有银行的高层应明确表示他们对员工心理压力以及担心的理解，并保证在整合的过程中公司会关心员工的情感和利益。其次，国有银行要对员工作出明确的承诺，将员工的心理压力控制在适当的水平。国有银行跨国并购过程中，企业高层管理人员的调整以及普通员工的裁员是在所难免的，我国国有银行应在第一时间告知员工相关信息，即便涉及裁员也要对被裁员工进行有效安置，消除员工对组织以及自身的疑虑，稳定员工的心理，为新的心理契约的重构奠定基础。

3.2 加强跨文化整合，提升沟通效率

企业价值观是企业文化的重要体现，它不仅受到企业自身发展历程的影响，还受到企业所在国家或地区民俗文化的影响。在国有银行的跨国并购来看，国家或地区间民俗文化的差异更为突出。对于我国国有银行来说，应该深刻、细致地分析自身与目标银行现有的企业文化，找出共同之处，并对差异之处进行公正、合理的评价，本着“求同存异”的原则，表现出对现有文化的尊重。因此，我国国有银行要注重跨文化整合，破除由民俗文化差异引起的沟通障碍。首先，国有银行要充分挖掘双方企业文化的优点，以契合文化为导向，创造其独特的、能够带领并购后的企业走向新道路的企业文化。也就是说，并购后的企业要根据历史以及地域差异，提炼出在母行文化整体框架下的符合实际的新的企业文化，使新的整体文化与原有企业文化之间达到一种平衡，而不能用“此文化代替彼文化”的方式进行整合。其次，国有银行要培养员工的认同感，通过文化整合达到有效的沟通。国有银行要尊重目标银行的员工，帮助员工形成对企业使命、愿景、价值观的共识，并通过各种激励措施，增强员工工作的主动性、积极性和创造性。这种基于跨文化整合的沟通是一种战略沟通，也是对文化的深层次理解，具有良好的沟通效果。

3.3 改革管理体制，完善运营机制

我国与大多数资本主义国家属于不同制度的国家，管理体制与运营机制是我国银行业与欧美国家银行业的重要差别之处，也是我国国有银行在跨国并购过程中进行人力资源整合的最大障碍。一直以来，体制机制的问题是行业发展的一个顶层设计问题，是我国各行各业改革的重点。我国国有银行要进行有效地人力资源整合，就必须提高自身的管理水平，而实现银行管理体制与运营机制的平衡与衔接则是有效管理的重要条件。首先，国有银行要清晰界定国有银行的性质与地位，正确处理自身与政府之间的关系，明确此次的并购是完全的市场化行为。国有银行要充分发挥自身的竞争优势，在国际市场上展开正当竞争，塑造强势的国际品牌，赢得良好的口碑，并让员工感到在我国国有银行工作具有一种优越感。其次，国有银行要熟悉并遵守欧美国家的法律、法规以及行业制度，谋划经营模式的转型与组织结构的优化。经营模式的转型不仅仅是确定业务发展方向或者是客户的定位，还要进行组织以及资源的调整；而组织结构的优化则不仅要能体现国有银行的行业定位与经营管理特点，还要有利于银行高层与员工之间的交流，从而为人力资源的有效整合提供体制机制保障。

4 结语

跨国并购是我国国有银行“走出去”、深入国际市场的重要平台和拓展海外业务的重要方式，对我国银行业塑造良好企业形象、打造强势国际品牌具有重要影响。然而，并购过程本身并不意味着并购的成功，在所有权或财产得以交付完成后，银行会面临各种各样的整合风险，对于国有银行跨国并购来说，人力资源整合的风险更多、难度更大，需要得到我国银行业的高度重视。我国国有银行在跨国并购过程中要高度重视目标银行员工的心理变化，了解目标银行所在国的民俗文化，加强跨文化的沟通，最终实现银行关键员工的任留，对银行的稳定起到保障作用。同时，我国国有银行要在体制机制上进行符合金融业发展潮流的改革，加强自身的管理水平，与国际真正接轨。

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