“好运”男装,在左右为难中彷徨

2006年9月15日下午3点40分，上海香港广场好运公司营销中心(以下简称好运公司)刘鹏程的办公室。

“叮铃铃铃……”一阵喧闹的电话声，把刘鹏程的思绪给打断了。刘鹏程定了定神，看着电话机上的来电显示，又是这个难缠的谢晓丽!心里想：她这个时候打电话来，八成又是投放电视广告的事。

“喂，你好!”刘鹏程抄起电话。

“刘总，您好!我是晓丽。”电话那边，传来谢晓丽字正腔圆的声音。

“晓丽你好，有何指教啊?”刘鹏程心里虽然烦，但嘴上还得摆出职业经理人的架子。

“刘总，哪敢当啊?就是第四季度广告投放项目，您现在方便说话吗?”谢晓丽问道。

“没关系，你说吧!”

“刘总，按照我们签订的媒介投放计划，10月份的广告必须马上敲定了，否则电视台来不及给我们串带子了。而且，最近我们对几个目标竞品的媒体投放计划摸了摸底，这几个竞品都准备在第四季度加大电视广告投放力度，发起秋冬季广告攻势。我们已经连续投了6个月，已经有了初步影响，如果现在不继续投放，前面投放的广告就有点白费了，多可惜啊!刘总。”谢晓丽说。

“不错，我们连续投了6个月了，销量始终增长乏力，我们得思考思考这到底是为什么。”刘鹏程慢慢悠悠地回答道。

“刘总，您是服装界的营销专家，广告这方面比我们在行，具体怎么投放，肯定是您最有发言权。只是提醒您一点，今天是星期五，如果下周一还不确定投放排期的话，再想挤进黄金时间就没戏了!”

“哦，知道了，我再考虑考虑，明天给你答复。”

“那好吧，刘总，明天等您的信儿，周末愉快!”

刘鹏程放下电话，原本烦乱的心绪又平添了一分紧迫。说好了今天晚上要跟妻子去看《夜宴》的，现在，他却一点兴致都提不起来。

2006年只剩下最后三个月了，截至目前，好运公司旗下Royal、Crown、Freeman三大自有品牌的销售额仅仅完成了3000多万元，只是全年销售目标的50％，可营销费用却已经花掉了近3000万元。按照计划，营销费用还有2000万元多一点，2000万的费用要实现7000万元的销售额，谈何容易!?在服装行业里打拼了10年的老江湖刘鹏程，此时也有点六神无主了。

好运公司是福建的一家民营企业，成立于1999年，董事长叫毕华。毕华自己创业前是做国际贸易的，在此期间，他对服装OEM生意相当熟悉，结识了一些上下游的生意合作伙伴。后来他开始下海，很快就把事业做得红红火火，主要是给国际上几个知名的服装品牌做OEM和ODM，产品质量稳定可靠，销往国外的产品很受客户称赞，几年下来，年产值做到了10亿元，而且在服装设计、采购、生产、运输方面积累了丰富的经验。最近几年，产品的加工利润逐年下降，而且看到自己生产出来的只有几十元成本的产品贴上国际知名品牌的标签后，就可以在国内外卖到几百元，毕华唏嘘不、已。七匹狼、劲霸男装这几年快速崛起，终于让毕华下定决心，要自创品牌，从单纯的生产加工企业转型为生产具有更高附加值产品的品牌公司。

从2005年下半年开始，毕华就带领设计人员，潜心研究了国内外十几家服装品牌的产品，再加上自己对服装面料、时尚潮流的独特理解，他决定从商务休闲男装入手，并一口气开发了3个系列60多个款式。由于自己没有做过品牌营销，2005年12月，毕华花重金聘请供职于某著名男装品牌的职业经理人刘鹏程出任营销总监，给予他充分的权力，只给他下了一个粗线条的年度经营目标：2006年销售额完成1亿元，营销预算不超过5000万元。其余的一切，毕华大胆放手，完全让刘鹏程操作。

2006年1月15日，刘鹏程走马上任。还没拿到年终奖，就从原先供职的公司跳槽出来，刘鹏程并不感到惋惜，毕竟好运公司很器重自己，毕华给了自己很大的权力和空间，这是他在先前的那家公司所无法得到的。而且毕华也很仗义，给刘鹏程配了一辆奥迪A6L，年薪按月平均发放，干好了还有业绩超额奖金，并不像一些小气的民营企业老板只开空头支票。刘鹏程在先前的那家公司负责华东和华中市场，管理的是近8亿元的生意。因此，在刘鹏程看来，实现好运公司2006年1亿元的销售目标，不会有太大的困难。在刘鹏程的建议下，好运公司将营销中心设在了上海，为的是能够近距离地接近市场。

知遇之恩，当以涌泉相报。刘鹏程走马上任后，立即忙碌起来。好运公司只有一些洽谈国际贸易和原材料、设备采购的业务人员，没有从事过国内零售渠道业务的销售人员。在这样的情况下，刘鹏程着手组建了销售部和市场部，销售部负责销售网络建设和营销活动执行，市场部负责品牌资产、产品设计和推广活动策划。为谨慎起见，刘鹏程并没有一下子把销售区域扩张到全国。他的想法是：先在北京、上海、广州这几个市场制高点和福建、浙江、江苏、河南、湖北、山东这几个自己比较熟悉的省份下力气精耕细作，在这些市场上做出成功模式后，来年再逐步扩张到其他省份。2月19日，十个区域市场的经理招聘到位了，其中浙江的张成和湖北的武文辉是刘鹏程的老部下。

在招兵买马的同时，刘鹏程找到了CAC广告公司。这是一家总部位于上海的4A专业广告公司，曾经服务过两个服装品牌，在业界有着不错的口碑。刘鹏程与CAC广告公司的相关人员开了几次会，反复研究好运公司应该如何打造品牌，最终确定了几个大的推广步骤：

其一，包装好运公司，将其品牌设计成一个具有意大利风格和文化的舶来品牌：

其二，制定了以“好运”大品牌带Royal、Crown、Freeman(高、中、低)三个独立子品牌的品牌战略；

其三，品牌传播以线上电视广告和线下形象专卖店相结合的形式：线上广告，准备从2006年4月1日开始投放，全年投放总预算为2000万元；线下形象专卖店，独立建设，或者与大型百货店、购物广场合办，准备从3月1日起实施“123计划”，全年投入建设预算900万元。

一切都在紧张的节奏中顺利地进行着。2月28日，刘鹏程特地召开了一个誓师大会，邀请毕华和各部门负责人到场。刘鹏程慷慨激昂地发表了一番讲话，号召销售部和市场部人员精诚协作，保证完成2006年1亿元的任务。5月1日，各个区域市场的销售人员在好运公司上上下下的期望中奔赴各个战场。

广告片的拍摄很顺利，制作精良而又大气。看完广告片，大家都觉得不错，视觉效果很好，意大利风情一览无余。广告词“好运男装，伴您好运”更是得到了毕华的首肯。4月1日，好运公司的广告片如期在央视和10个目标市场的卫星电视台开始播放。

然而，形象专卖店的进展却不是很顺利，按照原定的“123计划”，在4月底之

前，10个目标市场10个A级形象专卖店、20个B级形象专卖店、30个C级形象专卖店不仅要全部谈定，而且品牌形象专卖店的装修工作也要完成，并且在5月1日之后全部正常营业。可是到了4月底，仅有3家A级、8家B级、17家C级共计28家形象专卖店开张营业。刘鹏程对此非常恼火，仔细追究，才发现是很多客观原因造成的：有的是大百货商场空间紧张腾不出地方给好运公司做专卖店，有的是找不到合适的店铺，有的是找到了合适的店铺但租金太贵，有的是找到了合适的地方但前期租户要迟一两个月才能腾出地方。总之，是各种各样的原因都有。万般无奈，“123计划”直到8月中旬才陆陆续续完成。

这些形象专卖店终于开张了，但销售额却是参差不齐。由于大家对哪个系列哪个款式能卖动都没有经验，因此各店的进货都按照一个标准制定，于是就出现了这样一种情况：有的店某款好卖而断货，但另外的一些店却因为卖不动而积压；营业员对60多个款式不熟悉，甚至以错误的价格出售；专卖店没有进行电脑联网，所有的销售和库存数据每周都要以手工方式制作报表上报，由总部统一汇总；刘鹏程每周都要看汇总后的报表，发现连续几个月的销量都非常低迷。刘鹏程为此打电话询问当地的店员，答案却是众说纷纭：有的说是品牌知名度太低，没人听说过“好运”品牌；有的说是专卖店地理位置不好，一天都没什么人进来；有的说是价格太贵，顾客一听扭头就走；有的说是货物配送不及时造成断货，影响了销量……

8月，刘鹏程私下里走访了6个市场的每一家店铺，发现了很多意想不到的情况：有的店铺选址确实不好，没有选在当地的主要商业区；有的店铺装修非常粗糙，虽然是按照公司的标准制作的，但材料和做工太差，与“好运”品牌的高档形象根本不匹配；有的店员无精打采的，见了顾客都是爱答不理的；刘鹏程扮作顾客问这问那的，店员或者不回答，或者回答的东西根本就不是公司培训材料上的标准答案，这让刘鹏程哭笑不得；有的店铺库存管理很混乱，台账不是按照标准每天都记，而是每周上交报表前胡乱盘点一下然后填个数了事；还有更让刘鹏程汗颜的，有些销售人员私自提高产品零售价，将多出来的钱装进了自己的腰包，或者店长、店员都是亲戚……

9月初，刘鹏程在上海召开了全体销售人员大会，将自己发现的问题――列出来，并在私下里狠狠批评了几个做得太差的经理。会议开过之后，情况好像有了一些改观，但好像又没有什么实质性的变化。

回想这8个多月来的事情，时间过的是那么快，很多事情就好像是昨天发生的一样。想想自己确实也是尽心尽力了，但问题到底出在哪里呢?打广告、设专卖店是自己最擅长的两个营销手段，而且也确实是做高档服装品牌必须要做的两件事，为什么却不奏效呢?刘鹏程也和一些朋友交流过目前的销售状况，想听听他们的意见。有的说，做广告应该请一个顶尖名人出任代言人；有的说，团队管理应该加强；有的说，店员培训是关键；有的说，应该上一套专卖店管理信息系统……听多了，刘鹏程心里更没底了。好运公司的董事长最近每个月至少要到上海来一次，虽然嘴上没明着说什么，但话里话外还是有所指的。

眼瞅着“十・一”黄金周马上就要到了，刘鹏程十分着急，好多问题在自己的心里七上八下：

广告是否还要继续打?10月、11月、12月这三个月平均下来一个月的广告费就是320万元，再打下去还会有效果吗?

产品是否要推陈出新呢?

团队管理是要加强，不过从哪里加强呢?要不要搞个销售竞赛?或者把市场做得最差的那个经理干掉，杀一儆百，警示全军?然而做得最差的恰恰是自己的老部下张成，这个张成怎么这么不给我争气呢?

该不该上个信息系统，把这些门店的日常运营好好管理起来?转念一想，信息系统这个东西确实是有用，但是见效太慢，无法解决燃眉之急。

刘鹏程在心里反复思量着，2006年完成不了销售任务，对不起毕华的信任不说，自己的奖金肯定是拿不到了，更要命的是自己在业界多年建立的良好声誉将毁于一旦，以后还怎么在这个行业里挺起腰杆做人呢?

刘鹏程的目光死死盯着办公桌对面墙上的中国地图，上面有红、黄、蓝三色小旗，分别代表了ABC类形象专卖店，插在10个目标市场上。窗外的天色渐渐变暗，如织的车流汇成了一条长河，在高楼林立的间隙划出流星一样的光芒……

1．战略收缩精耕细作

尽管刘鹏程冥思苦想，但他显然并不知道造成自己困境的根源在于他对品牌战略的迷。刘鹏程原来是一家著名男装品牌的职业经理人，负责华东和华中市场，管理着近8亿元的生意，对服装行业应该有着深刻的理解，但从本案看，他对区域市场管理的熟悉并不表明他能熟练驾驭品牌运作体系。

关于品牌定位

建立优秀的品牌对企业来说是一项非常复杂的工程。品牌专家Urde认为，在品牌建设过程中必须以核心价值作为指引，使组织由内到外散发出明确、一致的品牌识别，达到高效的品牌导向，将品牌发展视为一种资源及策略性的竞争优势。因此，品牌战略的制定必须依托企业的现有资源，遵循整合营销传播理念，而不能盲目、机械地凭空设定。

像许多营销总监一样，刘鹏程对品牌建设不是不重视，而是非常重视，但他却没有分析自己拥有的资源，他自以为高明的品牌策略为他的困境埋下了伏笔。刘鹏程将其品牌设计成一个有意大利风格和文化的舶来品牌，但其广告词“好运男装，伴您好运”中的“好运”诉求带有浓郁的中国味道。

意大利服装品牌，如范思哲、古奇、泽尼亚、普拉达等，引领着全球时尚趋势，很容易让消费者联想到时尚、奢华。但“好运”却是一个典型的中国词汇，而“好运男装，伴您好运”所带来的冲突势必导致其在店面形象、产品设计等方面的定位模糊，无法向消费者传递其源自意大利的品牌形象。

关于多品牌战略

一方面是没有精确的品牌定位，一方面又在实施多品牌策略，这就注定了刘鹏程的品牌推广步履维艰。实施多品牌策略，最大的好处是符合整合营销传播一对一的传播理念，可以针对不同的目标受众，传播不同的信息，销售不同的产品，满足不同的细分市场，并有效规避“一损俱损”的风险。但实施多品牌策略也有一个问题，这就是无法进行资本整合，无法集中资源做大一个品牌。

而好运公司是从2006年才开始建设品牌的，2006年的销售额要完成1亿元，但营销预算只有5000万元。在人才、资金、时间都非常紧张的情况下，刘鹏程要把高中低档3个品牌同时做大，必然会受到资金、人力资源等诸多方面的限制，要想做出规模肯定是困难重重。

关于专卖店建设

刘鹏程的渠道策略也过于激进，他竟然在北京、上海、广州、福建、浙江等10个市场同时开设连锁专卖店。连锁专卖体系的本质，就是将同一经营模式复制到不同城市。这种体系的建立和管理是一个系统工程，其第一要务就是要在管理理念、店面形象、产品陈列、客户服务模式、人员管理等方面建立一套可以量化的标准，有一套系统的标准管理模式。

刘鹏程的正确做法，是树立一个样板市场，然而拷贝到其他市场。可他却急功近利，贸然在10个市场上同时开设连锁专卖店，由此而深陷管理困境也就不足为奇了。

关于对策

对于现在的刘鹏程来说，他必须跳出他原先的思维方式，寻求另一种选择。他应该立足于自身资源，快速对品牌策略进行调整。

他必须摈弃急功近利心态，换用与意大利服装品牌有正向联想的广告语，同时下决心收缩渠道、砍掉两个品牌，集中资金和人力资源，在一两个重点城市做好品牌。

换句话说，改变品牌推广策略，进行战略收缩，精耕细作样板市场，重视基础性工作，为好运公司的未来发展奠定基础，这才是刘鹏程最应该考虑的问题。

2．丢掉包袱轻装前进

看到“好运”男装在左右为难中彷徨，我很为刘鹏程担忧。凭心而论，作为一位职业经理人来说，他是努力的，也是够格的。但是，作为一位营销总监来说，他还有所欠缺。

首先，对于“好运”男装这样一个完全中国味的名字，要让它硬往国际化上靠，似乎太牵强了。本人认为，一个公司的名称，是一家公司内涵的缩影，它代表着企业的追求和愿景。因此，用“好运”这种中国文化味非常浓的名字，却要包装成一个舶来品品牌是非常困难的，而要在短时间内去更改一个运作了一段时间的企业名称也是不现实的，这是一种理念错误。那么剩下的就是如何把资源整合好了，因为营销不是单纯的销售，它是一种资源整合的过程。

其次，刘鹏程有些急功近利。他刚到一家企业，在对企业文化、价值观以及对商的整体素质还不十分了解的情况下，把目标定得太高，一下把毕总和全体员工及商的期望值提得很高。但事态的发展，往往是希望越大，失望越大。随着时间的推移，当看到目标完成的希望渺茫时，所有人的斗志便全面崩溃。这是他的战术错误。

再次，刘鹏程凭借自己曾经的辉煌(曾经操作过更大的品牌)，把以往的经验运用到新的企业中，而且他是抱着一种企业“救世主”的心态，这就是他最大的不应该。一个企业能做到5年以上，自有其特定的成功因素，以及独特的企业文化。这种企业文化，其实就是企业的追求、理想，是企业待人接物、为人处事等方面经过长期沉淀，潜移默化成为员工的行为准则和工作作风。一位职业经理人，如果不了解这些，自己的定位又不准，单纯地用自己过去的经验来指导今天的工作，他肯定是要遇到麻烦的，岂不知“世事如棋局局新”的道理?更何况刘鹏程与公司上下及商之间还没有达到相互了解和信任的程度，其政令如何行得通?这是一种定位错误。作为一位领导，其关键职责不在于努力地做好自己的工作，更重要的是如何带领一个团队实现共同的目标，凸显团队的力量。刘鹏程有没有认清这个问题?他带来的骨干是不是帮他起到了这样的作用?答案是否定的。

因此，针对目前的情况，我认为最好的方法，就是面对现实，把遇到的困难与毕总进行开诚布公的沟通，跟下属和商进行沟通，大家一起商讨出路，不要急于向国际品牌上靠，而是做一些扎扎实实的工作。

首先，把握好广告的投放时间和资金的投放量，不要盲目投放。但又不能不投，只要选择好频道、时段，按照原计划数额的一半投放，就可以起到同样的效果。因为马上就是10月、11月、12月了，这三个月是销售旺季，没有广告，商就没有信心；没有信心，就没有了一切。

其次，必须从基础、从终端做起，从物流调配做起，让整个营销体制正常有序地运行，这是确保长期正常运作的一个保障。

最后，调整好心态，不要陷到奖金、面子等个人利害中去。即使今年不能达到预期的目标，也要把它当成是在好运公司挖到的“第一桶金”，这桶金是知识财富，是第二年冲刺的潜能。

没有任何一个人能够一帆风顺，每一个企业也都会有潮起潮落，不知后退的人永远也不会取得更大的进步。祝刘鹏程先生运用智慧，渡过难关!

3．做实基本功打好突围战

“好运”男装，在外部市场化运作和内部规范化管理方面都犯有大错。

外部市场化运作的缺失

目标消费者模糊，品牌定位不明确

毕华根据自己的喜好和感觉，设计了三个系列几十个款式，而后上市。我们知道，现在的服装市场变化越来越快，消费者穿着的个性化意识越来越强，虽然商务休闲男装相对而言变化没有那么快，但变化仍然是主旋律。“好运”男装虽然积累了给外资品牌做ODM的一些经验，但毕竟中国市场不同于欧美市场。想让自己的产品一出手就好卖，必须先认认真真地向市场学习，向消费者讨教，而不能闭门造车、孤芳自赏。另外，“好运”品牌Royal、Crown、Freeman这三个产品系列只是简单地按照价位来定位，并没有深刻思考每个系列所面对的目标人群的特点及品牌个性，以及如何让消费者认知自己的品牌――简单一句话：想让我买，给我一个充分的理由。

红海中贸然下海

近年来，柒牌、太子龙、七匹狼等品牌风起云涌，再加上外资、合资品牌在中国市场上已苦心经营多年，商务休闲男装市场早已是一片红海。“好运”男装在自己的品牌定位并不明确、主打目标市场也不清晰的前提下，一厢情愿地进入这个翻江倒海的市场，竞争的砝码是什么?“攘外抗内”的资本是什么?我们没有看出来。

谋未定而先动

即使“好运”心意已定，一定要抢到一块商务休闲男装市场的蛋糕，也应该先盘算好自己的营销战略，搞清楚以下几个问题：先切入哪些市场?主打产品是什么?打通什么渠道?运用什么营销手段?进展顺利如何，不顺利又将如何?在这一案例中，我们只看到了线上的广告策略和线下的专卖店策略。诚然，这两种手段确实是做商务休闲男装的经典手段，但“好运”已失去了先入为主的时机，只依靠这两种传统手段，没有谋划，没有创新，没有突破，何来好的结果?盲目地东施效颦一定是走人家的老路，很难异军突起。况且，在专卖店开设速度不是很理想的情况下，过早地投放空中广告，对“好运”这样的小企业来说，也是烧钱之大忌。

内部规范化管理的缺失

从大区经理到营销总监，不止是职位上的升迁

刘鹏程，原是大区经理，也是个行家里手。从大企业“下嫁”小企业，自然要官升一级，这本无可厚非。关键是从大区经理到营销总监，不仅仅

是职位上的升迁，大区经理毕竟只是一个执行者，而营销总监则是一个领导者，要对行业发展有预见力，对市场动态有洞察力，要有制定战略的统筹力，要有带领队伍实施战略的领导力，还要有日常工作的管理技能。好运公司虽然不大，但营销环节却是一个都不能少。刘鹏程虽然是一个资深的营销经理，有很多实际工作经验，但问题是，在营销管理的境界上他还没有上升到一个新台阶，统筹能力、驾驭能力还没有修炼到足够的火候。

还是人的问题

刘鹏程组建了市场部和销售部，而销售部的人都是从外面招聘来的，缺乏对好运公司的了解，缺乏对企业文化的认同。匆匆开会，而后匆匆上阵，既没有从企业发展理念、愿景、战略上给这些人以新的洗礼，也没有在市场开拓、店面选址、专卖店管理上给这些人以专业技能上的培训，完全是快速拼凑，有点像雇佣军。可想而知，这样的队伍，既没有对好运公司的忠诚，也缺乏专业素养，出现这样那样的问题也是在情理之中的。本人认为：对于任何企业来说，人永远是企业的第一生产力，也是企业开疆辟地的竞争力。想得市场必先得人才，想得人才必先得人心。

制度和标准，是执行的基本保障

好运公司刚刚开辟国内自有品牌市场，如果想后发先至，在营销战略正确的前提下，同样也应该有与之相配套的内部管理和监控体系。好运公司一下子就开了很多专卖店，然而却没有一个标准化的管理机制。店面的选址标准、店面的装修标准、店面人员的选用标准、店面营业员接待顾客的服务标准、店面商品管理的进销存标准、店面的数据报表标准等，要么没有，要么有但不具体，甚至是不执行。

好运公司雄心勃勃地想做大自有品牌，但它所欠缺的是外部市场化运作和内部规范化管理体系和经验。单纯地寄希望于简单地走知名品牌的效仿之路，本人认为成功的机会非常渺茫。好运公司和刘鹏程现在的当务之急不是要死盯着2006年能完成多少销售额，而是要从更为长远的发展战略来考虑以下问题：自己应该瞄准的目标市场是什么?此目标市场消费者的需求是什么?自己的品牌和产品有什么独特的主张?怎样能满足消费者的需求?采取什么样的营销策略能确保自己从激烈的市场竞争中突围?营销体系的组织架构搭建得是否有问题?需要什么样的销售人员?专卖店的标准化管理机制应该如何有效落地?这些问题搞清楚了，理顺了，选择好了，好运公司才有可能在市场上分得一杯羹。