基于劳动定员的柔性人力资源调配机制研究与探索

摘要：贯彻劳动定员标准、推进“三集五大”等重大任务，对供电企业提出了全方位的挑战，特别是对员工队伍建设提出了更高的要求。以劳动定员管理为切入点，以“供电企业—二级机构—班组”三级用工定员差异率为主要关注点，充分结合生产一线员工队伍结构、人才当量等情况，研究探索了适合供电企业发展的人力资源调配机制。

关键词：定员；人力资源；调配

作者简介：唐伟（1980-），男，河北衡水人，河北衡水供电公司人力资源部，工程师；房淑贞（1964-），女，河北衡水人，河北衡水供电公司人力资源部主任，高级工程师。（河北 衡水 053000）

中图分类号：F272.92     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）15-0036-03

人力资源是企业发展的第一资源。供电企业当前正处于加快建设“一强三优”现代公司的关键期，也是深入推进“两个转变”的攻坚期。贯彻劳动定员标准、推进“三集五大”等重大任务，对供电企业提出了全方位的挑战，对员工队伍建设提出了更高的要求，供电企业人力资源工作面临着新的发展机遇。

在新的形势下，衡水供电公司（以下简称“公司”）坚持“盘活总量、用好增量”的原则，一方面以解决生产一线结构性缺员矛盾为着眼点，扎实贯彻劳动定员标准，严格控制人员向管理岗位和生产辅助岗位流动，引导管理岗位和生产辅助岗位人员向生产技能岗位流动；另一方面以持续优化人力资源配置为目标，积极开展劳动定员分析研究工作，充分发挥用工增量效应，着力提高人力资源配置效率，努力开创管控有效、支撑有力、协调发展的人力资源工作新局面。

一、劳动定员指导人力资源配置的必要性

劳动定员标准是指在一定的生产技术、劳动组织条件下，为一个企业的生产、经营管理工作预先规定的具有相应素质要求的人员配备标准。影响劳动定员水平的主要因素可分为客观因素与主观因素。客观因素主要指企业当前具备的生产技术、设备状况、劳动环境等条件；主观因素主要指生产者的文化水平、生产专业知识和技能操作、劳动态度及主动性、积极性，管理者的专业素质和管理水平等因素。

供电企业在优化人力资源配置时，一方面要以设备台账为主要依据测算、核定劳动定员，科学分析设备数量、营业户数等客观因素，合理配置用工人数；另一方面需要分析现有劳动用工状况与劳动定员之间的差异，系统分析员工业务素质等主观因素，正确处理人员调配问题。例如，对于劳动用工比劳动定员先进的供电企业要分析是否采用了较先进的生产技术与劳动组织方式、是否配备了业务技能水平较高的生产者或管理者。这使得某些供电企业表面上看处于缺员状态，但实际上是现有用工配置已满足生产经营管理需要。

《供电企业劳动定员标准》是国家电网公司人力资源集约化管理的成果体现，为供电企业优化劳动用工、改善员工队伍结构提供了依据和方向。依据劳动定员标准，动态开展劳动定员分析与人力资源配置，是扎实推进劳动定员贯标工作的有效手段。正确处理劳动定员标准、劳动定员分析、人力资源配置三者的关系，有助于供电企业充分发挥现有人力资源优势，持续提升员工队伍整体素质。依据定员标准和用工配置进行定员分析。

二、优化劳动定员客观因素分析方法

《供电企业劳动定员标准》中的测算、核定劳动定员是依据供电企业主要业务进行划分的，其生产业务主要包括输电、变电、电力调度通信信息、城区配电、城区电力营销、乡镇及农村配电与营业等六大方面，每个生产业务又细分为若干子业务。一般而言，劳动定员分析侧重关注主要业务的用工定员差异率，这在一定程度上为供电企业用工配置提供了依据。但在实际进行人员调配时，一方面需要优化企业各业务间的人力资源配置，另一方面需要优化企业二级机构间的人力资源配置。这便需要将生产定员分解到相应生产营销机构及其下属班组，实现业务与组织机构的对应统一。参见表1。

修试所主变压器检修班的缺陷数不含主变压器相关缺陷；

考虑到修试所直流班工作强度较低，其缺陷项数按乘以0.7的权值计算。

1.理论联系实际，细分二级机构定员

公司在定员分解工作中，结合公司实际组织机构设置情况，面临变电其他设备检修等定员项目相关工作范围涉及多个二级机构的问题。为界定各二级机构定员，公司在深入调研的基础上，结合生产实际，明确了二级机构及其班组定员、用工差异率，为进行人力资源调配提供了依据。

依据2009年末设备台帐，公司“变电其他设备检修”项目测算定员为83人，相关工作范围涉及变电检修工区的开关检修一班、开关检修二班，修试所主变压器检修班、直流班。“主变压器检修”项目测算定员为20人，涉及修试所主变压器检修班一个班组。由于“变电其他设备检修”项目存在工作范围交叉，故需要进一步明确变电检修工区和修试所的定员数量。设备缺陷数量能够直接反映出设备维护的工作量，进而可以作为定员分解的辅助手段。依据省公司生产MIS系统缺陷统计数据，公司分为2008年、2009年至2010年5月两个时间段和2008年至2010年5月总体时间段，就缺陷数量的比例测算“变电其他设备检修”项目的班组定员。

定员数在2008年、2009年至2010年5月两个阶段数值均没有发生显著变化，差值均在2人。为进一步验证测算定员数的准确性，在表2的基础上，测算定员总数设为“主变压器检修”项目和“变电其他设备检修”、项目定员数的累计值为103人，据此重新计算班组定员，如表3所示。

从表3可以看出，仅有修试所主变压器检修班定员数发生了显著变化，其2008年至今总体时间段的定员数增加了21人，符合预期值。验证说明，依据缺陷数量的比例分解“变电其他设备检修”项目定员的方法是符合生产实际的。

（1）变电检修工区测算生产定员。

变电检修工区生产定员为：50+49+2=101人。

1）继电保护/自动装置：49.1人 即：50人；

2）依照定员分析表，开关检修一班和开关检修二班定员累计值为：26.7+22.2=48.9人，即49人；

3）依照公司输电电缆分工，变电检修工区负责输电电缆的运行维护工作，测算定员为2人。

（2）修试所测算生产定员。

修试所生产定员为：26+15+8+20+34=103人。

1）高压试验：26人；

2）仪表试验：14.8人 即：15人；

3）化验：7.9人 即：8人；

4）主变压器检修：19.5人 即：20人；

5）依照定员分析表，主变压器检修班（其他设备部分）和直流班定员累计值为：14.8+19.3=34.1人，即34人。

2.定员全面分解，明确二级机构定员

依据二级机构定员分解情况，进而公司明确了各二级机构及其下属班组的定员情况，为“自上而下”逐级分析评估用工情况提供了坚实的数据支撑，为优化人力资源配置明确了工作方向。

制表日期：2010年5月20日

3.平衡人员配置，助推运维监控分离

2010年初，公司以原衡田、前彭、安饶三个监控中心为试点，实行监控和操作分开，将人员重组后成立衡安监控中心、安饶运维操作中心和前彭运维操作中心。2011年2月，公司推行变电运行监控与运行维护全面分离、监控业务与调度业务有机融合，进而成立了衡安等五个运维操作中心，促进了变电运行专业化管理，为稳步推广实施“调控一体化”，提高电网安全稳定运行水平，有效提升变电运行工作效能的问题做出了有益尝试。