分布式领导在中国高校实行的阻碍及建议

[关键词]中国高校；分布式领导；实现阻碍；建议

一、分布式领导的概述

（一）　分布式领导的含义

关于分布式领导，几种比较有代表性的定义是：

斯皮兰等认为，分布式领导是指领导活动分布于领导者、追随者和情境相互作用的“网”中，情境构成了研究分布式领导的恰当分析单位。

英国学者哈里斯认为，分布式领导还称不上是一种完整的理论，它只是一种观察、分析、探讨领导实践的新的概念透镜。他认为“分布式领导是发生在组织层面而不是发生在个体层面或小团体层面的活动，不是分析占据领导职位的单个人或少数几个人，而是整个学校组织。具体到学校就是让教职工有一定的决策权，并承担相应的责任”。

澳大利亚学者拉柯姆斯基认为，领导及领导的影响是分布于有结构的组织关系之中的，是以组织中种种联合力量的形式表现出来的。

综上学者所述，我们认为学校中的分布式领导是指学校在一定的环境中，每个层面的领导者行使各自的职能且共同合作、共同领导，以实现目标的过程。分布式领导“是形成于领导者、追随者以及情境三者互动过程中的一种领导实践”。

（二）分布式领导的类型

斯皮兰等根据领导者在领导实践中分布的方式不同，提出了三种分布式领导的类型：　合作式分布、集体式分布和协同式分布。

1.合作式分布。合作式分布是指几个领导者一起工作，　执行一项特定的领导任务，　其中一位领导的实践活动结果将成为另一位领导实践活动的基础，　反之亦然。

2.集体式分布。集体式分布是指两个或多个独立，　且相互依赖的领导者在追求引起共同行动的共享性目标时的一种领导实践。

3.协同式分布。协同式分布则意味着为了完成某些领导功能，　在不同的领导实践中，　不同的领导任务必须有一个特定的顺序——任务之间、为完成任务领导所担负的责任之间的依赖性是有先后顺序的。

二、分布式领导在我国高校实施的阻碍

（一）公办高校领导泛行政化，难以实现分布式领导

新中国成立后，高校政府是举办者，是学校的外部管理者，与学校存在委托关系。校长作为政府的代言人直接管理高校，但由于校长作为法定代表人的权利与责任并未真正明确，民主有效的法人治理结构也并未建立，把高校的行政级别分为三六九等，大到省部级，小到副厅级，很大程度上造成行政化管理的倾向。由于这种传统的领导观念根深蒂固，传统的领导方式和组织结构难以让位。

高校领导基本实行的是“一把手”工程，人权、财权和物权集中在一个人身上。在干部选拔上“一人得道，鸡犬升天”，如有一所高校，一把手出自某个学院，这个高校的副校级领导及中层干部大多数出自这个学院。 他们不仅是学术上的“权威”，也是学校的“主宰者”，教师与学生要绝对地服从。所以，短时间内转变这种观念有相当大的困难的。

（二）民办高校管理体制不完善，学校的管理权有权不分

我国民办高校作为法人实体，其产权属于学校法人所有，学校管理者只是依法行使对校产的管理权和使用权而非享有所有权。从领导体制来看，举办者和经营管理者职、责、权模糊不清。学校内部运作缺乏合理的规章制度来保证、约束各方面的行动，学校管理者和举办者没有独立。如有的民办学校投资公司董事长、学校董事长和校长三职集一身，有的学校党委书记也由其担任，“四权融于一人”。学校董事长和校长之间的关系不顺、职责不明，还有的民办高校的董事长权力过大，校长缺乏独立性，没有充分、明确的授权，使教育教学和行政管理的职权得不到保障，董事长、校长之间权力的“越位”和“缺位”问题比较突出。

（三）自上而下、层级分明是实施分布式领导的障碍

自马克斯韦伯提出科层制以来，这种组织方式获得了极大地发展也确实适应了当时社会发展的要求。“自上而下”　方式和学校内部结构给分布式领导实践的发展带来了严重的障碍。许多校长过度依赖“自上而下”的科层式或层级管理。校长们非常喜欢这种管理方式，它能充分体现领导的意志和权威，但教师们往往是处于听命执行的被动状态，缺乏创造和创新的热情、动力和思路，这与学校和教师工作所要求的创造性特点不相符合。

三、几点建议

（一）取消高校行政化，推行教授治校

中国《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》中指出：“随着国家事业单位分类改革推进，探索建立符合学校特点的管理制度和配套政策，克服行政化倾向，取消实际存在的行政级别和行政化管理模式。”

1.取消高校行政级别，打破官本位的思想，　提倡“学术本位”和“学术自治”；在组织机构设置上，健全完善学术性组织及实施高校行政机关的精简和扁平化改革。

2.实行高校校长公开选拔。通过公开竞选的方式，坚持民主公开、增强竞争择优、提高用人公信，坚持民主公开、增强竞争择优、提高用人公信度。也能够激发校长锐意进取，激励其兑现承诺，促进其勤勉敬业。

（二）民办高校实行管办分离，学校领导自治

实行管办分离，建立现代大学制度是前提。现代大学制度的主要特征之一就是管办分离，学校领导自治。理顺民办学校投资公司董事长、学校董事长和校长之间的关系。明晰举办者、管理者各自权利和义务。董事会是学校的决策机构，依法行使决策权，由举办者、学校管理和教学人员等组成，负责制定学校发展规划、研究办校大计、负责聘任校长、筹集办学经费等重大问题的决策。

校长依法行使教育教学和行政管理权，管理和支配学校人、财、物。负责办学条件和教育环境的建设；进行教育教学改革，提高教学质量；加强教师队伍建设，提升教学能力与水平；加强领导班子建设，实现科学化、民主化管理。

（三）明晰校、院、系责权，实行分布式领导

建立结构合理、责权分明的校、院、系三级构架。采用管理重心下移，就是以学科为纽带，按学科群分类。参照香港各大学的管理体制，就是让学院真正成为自我发展、自我约束的办学实体，全面负责本学院教学、科研、人事等各项工作，协调学科建设和发展。管理重心下移后，学校把专业技术职务岗位的设置、人员聘用、经费分配使用、研究生招生自等下放到各院，由院级管理委员会提供决策方案并进行监督。各院级单位将充实行政管理能力和服务功能。系级单位则是学科和学术管理实体。管理重心下移不是简单的放权，而是学校管理体制的深层次改革，旨在建立责任清晰、责权分明、目标权利与责任义务相统一、人的积极性充分发挥、各种资源充分利用、充满创新活力的校—院—系三级管理体制。