为什么老板面对的“问题”90%不是真问题

我接触过许多公司，大家都不讲问题，或避开问题，都提解决方案、讲症状、讲现象、找别人身上的漏洞，很少有人真正关心公司的问题，也很少有人去挖掘自己身上的原因，不是说我要加人、我要买设备，就是说其他人应该怎么样、其他部门应该怎么样。大家讲局部的问题和现象，很少关注公司的真正问题，或者根本不知道公司的问题到底是什么。

什么是问题？

问题是“与应有状态的差距”，现阶段应有状态-现状=问题。问题是你不去解决，老板会去解决的；公司不去解决，客户也一定会寻求其他公司去解决的。问题是明摆着的、唯一的，可是大家往往看不到，“灯下黑”。

而解决方案不是唯一的，它因人而异，完全取决于我们对未来的假设和预判。有些假设和预判错了，于是推导出的解决方案也就错了，问题最终未能解决。有些解决方案太肤浅，表面解决了，过段时间又故态萌发。所以只有找到真正的问题，才能深入分析和思考，而后再顺应自然规则提出相应的解决方案，最终解决问题。“创新之父”查尔斯・凯特灵说：“把问题定义清楚了，问题的一半就解决了。”看来他也非常看重问题的界定。

为什么我们提不出好问题？

我曾在一家世界500强的日资企业做“问题分析和决策”培训，有位部长十分有感触地和我分享了他的痛苦经历。他三年前就向日方老板提出要在某个位置上增加一名员工，结果提了二年还是没有批准，让他十分苦恼。最郁闷的是，到了第三年，老板还是在那个位置上加人了，但老板并不认为这是他对公司业绩的贡献，他自己也在抱怨很难和日方老板沟通。他说现在回想起来，还是我没有把问题界定好，因为没有一位老板喜欢听到加人或者增加资源的要求，老板更关心的是公司眼前的目标完成和长期的战略落地，如果当时不是从增加人手切入，而是从公司业绩现状和目标的差距入手，讲清楚公司问题和增加人手之间的逻辑关联，可能就能说服老板，及早解决，双方也都会感觉好一点。换句话说，你要提得出问题，就先得有一种结果导向和客户导向的思维模式，要有格局，同时，还要能够讲清楚目标和解决方案之间的逻辑关联，以此才能说服老板和客户。

如何解决问题？

在明确问题以后，能不能找到解决方案，还有赖于我们的逻辑思维、分析问题和解决问题的能力。我们经常看到大家兴致勃勃地投入许多人力物力，实施所谓的解决方案，结果问题还是没有解决，因为这些投入和问题之间并不存在必然的关联，这就是不合逻辑。

所谓逻辑性，就是问题和解决方案之间一定要有因果关联，要经得起推敲。在公司中我们经常看到大家情愿花许多时间在执行上，即使执行不下去推倒了重来，也不愿花时间在计划上。大家都知道PDCA循环，但实际上我们常看到的是没有周密计划就匆忙实施，做了许多忙乱的无用功。久而久之，我们就陷入了忙忙碌碌，突发事件不断，问题又一直得不到解决的死循环。

做事的结果如果不需要用原先设定的目标来对照检验，那么不假思索地提出解决方案就是再容易不过的事情了。这种提问题的方法其实是一把双刃剑，一方面提案者可以从老板那里获取资源，另一方面老板也可以用来检验提案者的能力，通过做事来知道谁是人，谁是妖。

想真正把问题解决，还要依靠程序化的方法。常见的有八个步骤：1、界定问题；2、锁定课题；3、寻找主要原因；4、制定行动计划；5、执行；6、跟进检查；7、标准化；8、将遗留下来的问题纳入下一个待解决的问题。正好对应PDCA的循环，通过不断滚动PDCA，来推进问题的解决。

除了以上八个步骤，仔细讲起来，解决问题还存在三个层面。有些问题是现象层面的，谁都能看到，老板能看到，员工也能看到。但万事都有规律，如果你能找出问题的规律，你就进了一层，这要求我们花费时间去收集数据、总结规律。更高层面的解决问题是去改变事物的结构，就是变革和创新。

帮助组织提升绩效是解决问题的核心。从绩效管理来看，管理者领取薪资与享受福利，回报给企业的是绩效。无法产生绩效的职业经理人，就像不能拍出清晰相片的照相机一般，期望很高，结果很差。企业的竞争极为现实，每一份没有产出的投入都会降低竞争力，因此作为管理者，如何通过解决问题来协助企业提高绩效，是管理者应该拥有的最为核心的技能。

有格局地发现问题是水平，缜密地分析问题并提出可行的解决方案是能力，最终把问题解决掉才是王道！