古井“新人”能否再造?

如果古井集团不是国企，而是市场化的企业，是不是就不会需要这么强力度的思想改造运动？

2006年盛夏，古井集团上下全面开展了“贯彻爱心管理，学会感恩生活”系列活动，其实这不过是自2002年长达五年的古井“批判与再造”工程的年度主题。

五年来，“批判与再造”工程的风头似乎大大超过了古井贡酒的浓香，“批判”、“再造”、“洗脑”、“新生”等惊心动魄的字眼儿，不禁让人感到古井集团酿的不是酒，而是要改造人，难怪有人指摘“批判与再造”工程为“”式运动。

这貌似费解的所作所为，在古井集团董事长王效金心里，目的再简单不过了，就是力图回答这样两个问题，支撑企业长期持续发展的动力是什么？怎么样才能走出企业轮回的怪圈和英雄主义的怪圈？

在1985年以后古井十几年的辉煌中间，王效金总是想用办共产主义小组的那种非常理想的办法来办企业。虽然越来越感觉到这种办法一天不如一天，一月不如一月，一年不如一年，随时有崩溃的危险性，但是对那些方法还是情有独钟，认为这才是人的最高理想。

在古井“批判与再造”活动中，王效金反思说：“大家庭观念也好，效忠观念也好，无私奉献也好，这种精神是应该提倡的，但是绝对不能成为公司拟定制度与规章的一种依据。同志们看看我在这次活动中的所有演讲里是不是还有这三个词：无私奉献、不计名利、不计报酬？这些词语我已经全都不说了。我们要讲求奉献，但是是有偿的奉献；我们要倡导不计名利、不计报酬的思想，但不是制度。”

2003年9月25日一次公司会议上，王效金给员工推荐了《基业长青》这本书，他对员工说：“这本书的主旨之一，就是一个企业的员工对于他所信奉的理念、信念，有着一种近乎疯狂、宗教般的热情，不论遇到什么情况，都矢志不渝，坚守到底。在《基业长青》一书中，作者曾经把波音公司的团队和麦道公司的团队进行比较，他认为，麦道公司怎么也不能胜过波音公司，就是因为在波音公司里有一群‘疯子’，有一群近乎宗教般狂热的人在运作。我们古井的‘批判与再造’塑造的就是这种团队精神，没有这种精神，我们在商海中拼搏，在市场中征战是不可能取得胜利的。这就是一种信念组织，而不单是一个经济组织的基本保证，同时也是保证这个组织百年长青、百年成功的最根本的因素。”

王效金并不讳言“洗脑”，并坚定地认为这是古井的传家宝。

在他看来，公司通过“洗脑”，使员工的认识、觉悟、行动能够统一，能够提高。那么为什么不发挥思想政治工作的优势？

有人反驳说，“洗脑”有什么作用，把业务做好就行了！

王效金回答，这是我们中国的国情，你不搞这些东西，人的思想就上不去。

有人说，外国企业不搞思想运动，业务不是也做得很好吗？

王效金回答：“我承认这个现实，但是有一条，外国人来中国办企业，认为某个人做得不好会立刻辞退他，而我们能随便把人开除吗？国有企业有许多精英，但同时也有许多泥沙俱下，也有许多不是精英。我们还有一个社会稳定的问题，如果你大量裁人，立即就会带来社会不稳定、企业不稳定的事情发生，这个问题你能解决吗？”

没有人问过王效金，如果古井集团不是国企，而是市场化的企业，是不是就不需要这么强力度的思想改造运动？

但古井“批判与再造”工程的成效也是显而易见的，尤其是经历2005年的税收风波而大难不死（参见《新智囊》2006年4月期《古井贡没有轰然倒下》）。

当然，“批判与再造”工程还要有实实在在的业绩做支撑，2006年该集团共实现营业收入24.44亿元，较上年增长12.67%，这毫无疑问是张满意的成绩单。

而今，古井集团股权转让又启动了第二轮招标工作，改制已成定局，可以揣测，对于一直力主改制的王效金来说，长达五年的古井“批判与再造”工程是要让古井人完成市场观念的转变。

尽管王效金否认古井是他的实验田，但对于一个推崇、曹操，又富有文人情思的企业家来说，古井更像他的作品，何况作为30多年掌门人。如果说，他是用自己的实践试图为古井打造一个可持续发展的内核模式 ；如果说，他是希望用心血浇灌一棵适合中国企业的长青树，那么，王效金正在古井实践着他的理念，他的梦想。