“落地”和“管控”财务战略

财务战略管理的实践表明，财务战略制定能力固然重要，但战略执行能力更加重要。财务战略的执行实际上就是将财务战略转化为行动，并确保既定的财务战略目标得以实现。这里有个十分重要的问题就是采用何种战略管理

工具来“落地”和“管控”财务战略。

战略管理工具的提出和不断创新应该说是近年管理会计领域最显耀的成果，诸如预算、平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）、基于作业的管理（ABM）等。这些工具的广泛接受和普及业已成为管理会计成功“侵略”或“渗透”到战略管理领域的有力武器。甚至，每个工具有时还被定位于一个“全能”的管理控制系统。

提及预算，我十分欣赏ＨenryMintzberg在《公司战略计划――大败局的分析》一书中给出的多重含义： “预算可以看成是一种预期行为，是一种预测，……成为实现政策、战略目标和人们行为的纽带”。“预算也可以描述成一系列价值标签的目标。因为资金是有限的，它是各种可替代方案中最佳的资金分配过程”；“从另一方面考虑，预算又可以被看作一种合同，是相关机构通过彼此同意的方式提供和使用这笔资金”；“预算是战略制定过程的成果。能够被具体描述出来的战略会受到调配好的预算的深远影响，尤其是预算很紧时”；“一旦付诸行动，预算又可能成为惯例”。（参见该书第７２―７３页，云南人民出版社，２００２年版）。

关于ＢＳＣ最初是以旨在扩展管理者关注点的新业绩评价方法出现的，但很快就被提升为企业战略管理的基石乃至战略管理系统。在BSC体系下，由Kaplan和Norton倡导的以战略地图为基础的分析框架则更具操作性和逻辑性。所谓战略地图就是全面、明确勾画出企业战略目标与日常经营活动目标之间逻辑关系的一个框架图。它是一种自上而下的战略描述方式，不同的企业应根据自己的战略或目标来绘制相应的执行图，以明确企业各项活动之间及活动与目标之间的逻辑关系。战略地图作为一种可视化的战略描述工具，不仅丰富和完善了平衡计分卡的理论体系，而且还与平衡计分卡一起构成了一个完整的战略执行体系。

至于EVA，则是在重申股东价值主义的浪潮中基于对传统经济利润指标（剩余收益）的改进而应运而生的。时至今日，EVA已被应用于管理目标设定、持续管理改进、业绩评价和报酬计划设计等管理领域，并成为一个以组织分权为特征的EVA管理体系。它通过测量公司在一段时期的经营业绩，对公司战略和投资方案进行评估，并最终达到创造高于资本成本利润的目的。

最后，作业成本概念最初只是为了更好地计量成本、解决共同成本分摊问题，后来人们将它所提供的信息广泛用于预算管理、生产管理、产品定价、新产品开发、顾客盈利能力分析等诸多方面，使作业成本很快超越了成本计算本身，成为以价值链分析为基础、服务于企业战略和增值目标的ＡＢＭ。

管理工具是多样的，并各具特色、各有利弊。要成功地运用这些或其中某项工具，下列问题应该引起关注：

第一，通过培训、讨论等方式营造应用这些工具的内部氛围和公司文化。比如，应该有一种强调“对数字的尊重”、“用数据说话”的公司文化。我认为这种公司文化可以通过对各层级管理者的会计知识、管理控制工具培训等方式形成。没有这种文化，在公司内部要想有效推行管理控制工具几乎是不可能的。

第二，具有合理、科学和操作性的战略体系。运用管理工具是为了落实战略，但是公司的战略文稿是一部空话、套话的报告，是不可能“落地”的。我认为有效和可操作的战略应该能准确回答三个问题：（1）企业的愿景和核心竞争能力；（2）年度最为基本的经营目标及其基本策略；（3）需要配置的各种资源尤其是财务资源。在此基础上，把战略转化为操作指令，使战略成为每个人的日常工作，尤其是动员高层和中层领导者来持续关注战略的推进过程。

第三，管理控制工具的导入和实施肯定是一个渐进的过程，不可能一步到位，也应该采用“先易后难”的实施路径。以预算为例，根据我的调查，我国企业成功运用预算工具需要有3年左右的“介绍和起步”时间。谋求立杆见影的明显实施效果是不现实的，要有必要的耐心。

第四， 由于经营环境、管理水平和管理控制中的关键问题不同，在应用这些管理工具时，我们不应该简单地复制国外理论或教科书所倡导的模式，而应该根据企业特性和需求，对所用工具进行不同的“本土化”、“企业化”改造。如ＥＶＡ中的资本成本率，有的公司就是用“行业平均投资回报率”或“银行贷款利率”代替。尽管这样的处理方法有点偏离ＥＶＡ的本意，但我还是比较赞赏这种处理，因为谁也无法准确计算出具体每个企业真实的资本成本率。

第五，强调各种管理工具的整合运用。各种管理控制工具着眼点不同，可以交叉使用、相得益彰。比如，卡普兰就特别强调在战略地图和战略执行上借助预算工具。战略地图侧重于描述战略，预算工具是将战略指标“人格化”和责任到位。

（作者系对外经贸大学国际商学院教授）