公司为什么用不好人才资产

套用管理体力劳动者的方式管理知识型员工，结果就会陷入人才管理怪圈。本文介绍了一种新的管理方法，以项目作为管理基本单元，帮助企业用好人才这项最具活力和创造力的资产。

如何管理知识型员工？这是全球企业共同面临的难题。各路企业都在为招贤纳士激烈拼杀，常常会聘来上千名管理人员。然而好景不长，一旦这些员工的贡献与他们的高收入不匹配，管理层就会为削减成本大幅裁员，经济形势不佳时更是如此。不久之后，又将故态复萌，开始新一轮人才争夺战。

这种恶性循环会给企业带来严重损害。且不论为此付出的人力和社会成本，在人才早已被公认为经济增长引擎的当代，这种资源管理方式本身就极其低效。尤其让人不解的是，一些备受推崇的美国标杆公司同样未能幸免。以通用电气为例：该公司于20世纪80年代末至90年代初对管理层大幅裁员；在其队伍逐渐扩充后，2001年又进行了新一轮裁员；到2007年员工人数再次回升，直至经济衰退来临后被迫又一次裁员。高露洁棕榄、大都会人寿保险、惠普、百事等很多企业都曾重蹈覆辙。

为什么这些公司用不好人才这种最具活力和创造力的资产？在我看来，根本原因是，尽管对知识经济的研究和讨论已进行了几十年，相比体力劳动，我们对知识型工作仍然知之甚少，对二者的异同也有很大误解。具体来说，大部分公司在知识型员工管理中有两类常见错误。其一，参照体力劳动，为每一位知识型员工设置日复一日的工作结构。这类错误部分导致了第二类错误，即认为知识和经验只是知识型员工的个人财富，不像体力劳动技能可以归纳总结、传授给他人。

这两种看法有其合理因素，但它们会给企业带来巨大危害。在下文中，我将说明这两种错误看法的危害性，并向读者介绍宝洁公司试行的一种知识型员工管理方法。这种新方法目前已初见成效，如果它能得到推广，我们或许将彻底告别人才管理怪圈。

决策工厂的兴起

知识型员工的工作职责究竟是什么？他们显然既不生产产品，也不提供任何具体服务。但他们的确制造出某些东西――决策，那些关于商品品种、价格、销售地域、目标消费者的决策，以及关于广告策略、物流、人员编制的决策。

在办公桌前、会议室里，知识工人每天都在绞尽脑汁，为企业“生产”决策，他们都是“决策工厂”的一员。他们的“原材料”是来自企业内部或外部的数据，产出则是以备忘录和报告形式呈现的各种分析、建议；“产品”则是通过会议这个“生产过程”最终形成的决策。他们或许会对产品再加工――再开一次会，达成之前未作出的决策。他们还参与产品出厂后的维护――跟进决策的执行。

由于白领的工资水平远高于蓝领，决策工厂或已成为美国公司最大的一项成本，即使是宝洁这样的大型制造企业也如此。20世纪下半叶，为兼顾效率和增长，企业不断加大对研发、品牌推广、信息技术和自动化的投入，这使雇用一支知识工人大军成为必然。

1990年到1991年，我曾与北美最大的面包生产商之一的CEO有过合作。至今，我对当时的情景都记忆犹新。这位CEO刚刚将劳动密集型的旧厂改造成北美最先进的面包生产线。他骄傲地告诉我，因为新厂使用电脑控制的新型烤箱和包装设备，直接人工成本下降了60%。但为维护本部和工厂复杂的计算机系统和高端设备，公司不得不高薪请来一批工程师、计算机技师和经理。结果是，新厂并不像初看起来那样完美：体力劳动者的可变人工成本虽然下降，但雇用知识型员工却提升了固定成本，为保持盈利能力，公司必须维持很高的产能利用率，但难免有年景不好的时候。

这家公司的处境很具代表性：压缩工人数量，提高了生产效率，但必须要引入更多的高薪知识型员工，因此只是将直接成本转换成间接成本。在德鲁克创造出“知识型员工”（ Knowledge Worker）这个概念后的半个世纪中，这类雇员已成为生产活动中的支配性阶层。而且随着中国等国不断输出廉价劳动力，发达经济体对知识型员工的依赖有增无减。因此知识型员工的生产效率问题，或许是当代管理学的头号难题。

决策工厂的生产力

在任何行业中，生产效率都由两个关键因素决定：一是工作任务结构，二是企业总结历史经验教训的能力。这两个因素相关性极高：管理者能否从工作中学到东西，很大程度上取决于任务结构。在决策工厂中，如果任务结构不适应工作实际需要，任务分配都将是低效的。人就是人，这种错配会降低知识分享的积极性，原因如下。

任务结构。

在决策工厂中，每个职位都是一个劳动单元，这和实体工厂的情况类似。实体工厂管理者为每个岗位设置一项常规且重复性的任务，根据需要多大产出，估算出需要多少岗位。当然，产出并非一成不变，管理者可以根据产出的预期浮动范围制定规划，工作量不一定完全平均分配，但工厂的总产出保持稳定，这是任务结构的前提。

决策工厂的职位设置建立在相同的前提上。例如我们默认，营销副总裁每天要生产出一定量的“产品”，体现在其职位描述中就是，营销副总裁的基本职责包括品牌推广、产品促销、市场调查等。按照这种描述，他似乎日复一日、周复一周、月复一月履行相同的职责。但现实中是否如此？

决策工厂和实体工厂的相似性到此为止，因为知识型员工的工作方式并非日复一日的重复，而是以项目为单位。因此决策工厂员工的工作强度的波动性很大。比如，企业推出重要的新产品，或竞争对手出招时，营销副总裁会比较忙；如果两件事情赶在一起，他会非常忙。但在其他时段，他没有太多决策要作，也许除了查邮件外无事可做。但公司不会建议他休假，更不会停发他的薪水。

正是对知识型员工的这种管理方式，致使企业频繁陷入先雇人又裁人的循环。如果所有员工职责都固定不变，企业将很难依照业务繁忙程度调配人力。于是人力资源部门只得设计新职位，再写一份职位描述，然后或者内部调岗，或者外部招聘。所有管理者都希望在业务繁忙时为自己的部门补充人手，积少成多，导致整个决策工厂产能严重过剩。这就是为什么当代企业一直受困于决策工厂的效率难题。