民品单位固定资产投资项目管理研究

摘要：结合内蒙古神舟硅业有限责任公司民品投资项目管理方面的实践，提出了一些建议，并针对具体项目实施重点关注的管理点提出了想法，以期与大家共同探讨。

关键词：固定资产投资；项目管理；适当授权；重点环节管理

固定资产投资项目往往涉及金额较大、或是解决企业当前运行瓶颈问题、或是为了技术创新、企业未来发展所需，所以既关乎企业的当前利益，又决定了企业的长远战略发展，是企业非常重要的投资行为。公司是新成立的公司，正是奠定产能基础、形成核心竞争力的阶段，非常重视固定资产投资项目管理，最近几年的投资项目非常多。现结合在项目的专业管理与实践中积累的经验，形成一些总结及想法，浅谈如下。

1目前管理模式

航天系统一直以来由于承担着国防安全重任，各项军品型号任务采用了项目管理方式，经费由上级单位按照承担的型号任务按进度拨付，项目立项后，国家另行组织各型号项目的保障条件建设，各单位按批复实施型号项目的固定资产投资建设，并按进度要求获得技改经费，严格来说，这基本是一种计划经济的管理模式。受军品管理基础的影响，公司虽是民品单位，但现行的固定资产投资项目基本参照了这样的管理模式，实施项目需经过一整套复杂的管理程序，在决策及实施效率、效益等方面均存在一定问题。近些年来，随着航天民品技术应用产业的不断发展，与市场的充分对接，航天内部也在不断完善项目管理办法，逐步摸索适合发展航天民用产业投资的管理方式。

2实际实施当中的问题

公司在固定资产投资项目实际工作当中，存在以下问题：①因企业多数为化工装置的原因，公司进行的技改项目较多且杂、投资金额不等，不像机械加工企业或者产品生产线，如果要购置设备、进行技改往往是较大投资。在这样的情况下，如果按照投资项目实施，每个项目都执行报批程序不现实；如果都费用化了，从性质上及增加企业当期费用角度考虑也不现实。②公司所属新能源光伏产业是一个快速发展的行业，技术更新换代较快，先进的技改项目能够尽快实施、投用、带来效益尤为重要，目前阶段，企业的竞争集中在技术与成本方面。2007年，公司在启动首期产能项目建设的时候，国外的先进技术还在向国内封锁，而七年后的今天，无论是生产工艺还是生产装备方面都发生了质的飞跃。抢占国际能源发展的话语权、加快推动光伏产业发展不仅是国家战略层面的考虑，也是每个光伏企业发展的目标，国有企业在这个行业中更是承担着不可推卸的责任。按照目前投资项目管理要求，从项目建议书、可研报告到初步设计，从各级逐项程序办理下来，至少需要几个月的时间。同时，还要办理地方各项报批报建手续，能评、环评、安评、职业健康、质监备案、消防等各项手续办理完成，又需几个月时间。内蒙的气候影响，也无法全年有效施工。整个项目建设是一项耗时、繁杂的管理程序。③行政式的审批管理，往往忽视了投资的主体责任及项目的经济效益，对投资失败的责任追究也流于形式。面对行业这样的大环境，公司深刻感受到了市场经济下的竞争之激烈，感受到时不我待，时间、效率、效益的重要性，感受到这样的市场要求对我们系统内目前固定资产投资项目按部就班、层层管理要求的隐隐冲击。

3项目管理制度改进建议

2004年，国务院做出了关于投资体制改革的决定（国发［2004］20号文，对原有的投资体制进行了一系列改革，打破了传统计划经济体制下高度集中的投资管理模式，建立项目建设市场化的新格局，其中，最重要的一点就是彻底改革现行不分投资主体、不分资金来源、不分项目性质，一律按投资规模大小分别由各级政府及有关部门审批的企业投资管理办法，改为区分不同项目实行审批制、核准制、备案制。对于航天系统来说，民品投资项目更多的是以市场为导向，不同于军品项目更多倾向于计划管理思路，因此建议各级系统内各级管理单位参照国家的做法，抓大放小、适当的授予企业一定额度的自主投资决策权利，强化“谁投资、谁负责”的意识，使企业能够更快的启动项目、尽快见效；同时为了强化投资行为的有效性、成功性，上级单位可以加大过程监管及项目建成后的效益评价、后评价方面管理力度。这样，从总体上控制企业的投资额度、从效益上控制企业的投资有效性，再借助考核手段，实现宏观管控企业投资行为。

4企业在项目实施中需要重点关注的环节

固定资产投资项目管理是一项需要从上到下共同努力的工作，不仅需要外部提供相对宽松的投资环境，企业内部更要加强项目管理，确保投资行为的有效性、严肃性。在近几年的项目建设实践中，我们也不断吸取教训、总结经验，一个有效的投资项目内部需要在几个环节重点关注、管控，具体如下。

4．1高度关注投资决策环节

项目调研、论证、可行性分析，这是决定项目方向的关键、决定项目成败的基础，特别是在当前所处的情况下，资金有限、时间紧迫，业内技术更新快，更需要慎重决策。目前，公司对投资项目采用集体决策形式，涉及生产、技术、安环、财务、土建、采购、审监、法务等各条线均要参与决策；对项目的必要性论证时，公司不仅关注技术角度，更强调经济必要性，注重投入与产出的比较，不断树立正确的投资理念、提高公司整体投资决策能力。

4．2高度关注项目组织实施环节

每个项目从立项阶段开始，就要设立明晰的项目组，明确项目负责人、组内成员及各自职责、权利、分工，并要确保组内成员的稳定性。公司目前的投资项目均是执行的项目组负责制，从论证、设计、采购、施工到试车全程管理，并制定了专门管理办法、考核办法，定期召开项目组例会，使项目组充分发挥管理作用、团队作用，确保了项目顺利地、有效地推进工作。

4．3重点关注计划跟进及考核环节

计划是牵引项目实施的重要手段，也是推进项目的实施路径。在大计划中还会划分小计划，比如设计、采购、安装、调试、验收等工作，每一个都自成体系，要设置明确的节点，并安排好时间，做到各项工作的紧密衔接，保证整体计划的有效性、合理性、连贯性。在计划当中要设立一些重要的时间节点，这样一来，就可以在项目执行过程中利用这些重要的时间点来对项目的进程进行检查和控制。同时，对这个计划要实时跟踪、监督，并要根据实际执行情况进行纠偏及科学的调整。最后，要配合专门的考核办法进行监督实施。4．4根据项目特点，确定总包还是分包实施方式如果是企业自行比较熟悉的项目、且具有这方面的专业人员，一般选用分包实施，这样可以提高项目控制力、更好的控制质量、进度、经费；如果是缺少这方面经验的项目，一般选用总包实施，借用他人经验，但过程当中要加强控制及监督。公司成立初期阶段，没有项目实施经验、也缺少各方面人员，所以多数总包实施项目；随着企业的逐步发展，各类专业技术人员逐步到位、公司管理职能逐步确立、各项制度不断健全，较多采用分包实施项目。

4．5加强招标管理和合同管理

做好招标与合同管理，不仅是合法合规的要求，充分利用招标与合同管理，还是企业降低投资费用、控制项目质量、进度的有效手段。在招标过程中严格审查施工单位或者设备加工企业资质，选择相对实力较强的单位，可对项目未来质量、进度形成保障。当然，资质好的单位价格往往较高；一味追求低价，又可能对工程质量造成隐患。所以，在招标过程中，要运用科学的评标方案，对价格标、商务标、技术标设定合理的比重，来确保招到满意的合作单位。合同是明确双方工作的法律依据，好的招标仅仅是为签订合同奠定了基础，因此，合同谈判仍然不可大意，特别是其中结算条款、质量条款、进度条款、违约条款，直接关乎企业利益，要明确详实、且有可行的制约手段，并经过法务人员把关确认。

4．6在施工过程中，要严把工程质量关

充分认识到细节决定成败的含义，各方质量管理人员要加强施工工序的质量检查和监督工作，真正贯彻到整个过程中。在公司项目实施过程中，项目组全面跟进，实时监督项目设计、设备到货、安装质量及土建施工质量，并且在即将进入调试阶段时，需抽调专业人员进入现场，跟踪整个调试工程。即便是对交钥匙项目，业主方也一定要加强对施工过程的监督，更要深入现场，不能只依赖监理单位。

4．7重视安全管理

项目管理中除要做好进度、成本、质量管理工作以外，还要把安全作为重中之重来考虑，要牢牢确立工程施工安全是根本、进度控制为主线、成本是目标、质量是中心的观念，推动工程现场施工的各项管理工作稳步向前。公司在项目管理过程中，严格执行安全设施“三同时”要求，并制定了多项现场施工安全管理制度及对作业人员的上岗、培训要求，按制度要求严格执行各项作业票，确保了施工过程安全、项目投用安全。

4．8做好项目内部总结、考核及后评价

项目竣工后，除了航天系统、国家要求的各项验收外，公司内部先要做一次完整的专业验收、总结。这样一方面可以保证外部验收的成功率；另一方面也可以起一个内部监督的效果；还可以促进公司项目管理的不断改进，为以后实施其他的项目提供经验与借鉴。同时，要建立相应的项目考核机制，利用计划考核仅仅是对进度的保障，为了全面考核项目实施的效果，公司设定了一套项目考核办法，包括项目自评与年度综合对比考评，根据评定结果奖优罚劣。后评价也是对项目的考核，是对项目投用一段时间后效果的考核，同样不容忽视。

5结束语

社会在不断发展，管理也在不断进步，效率、效益是企业追求的目标，也是投资项目从投资出发点考虑及实施当中所追求的目标，因此，国有企业的投资管理要适应环境变化、与时俱进，宏观层面确保国有资产增值、保值，围观层面更多发挥企业自主性及创造性、主体责任；企业内部对项目的实施管理抓住主要环节，确保项目实施的有效性、规范性、规避风险。

作者：孙颖 单位：内蒙古神舟硅业有限责任公司