如果爱多不再“山寨”

【前言】如果爱多不再“山寨”由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。杀敌一千、自损八百的价格战使整个VCD行业陷入微利状态,加之高昂的广告费用,爱多的资金流也越来越紧张。为了寻求新的利润增长点,公司开始尝试进行多元化经营,短时间内连续创办了多个子公司,涉足电讯、音像、电视机等产业,不过由于经营战线过长,产品缺乏竞争力以及资金...

导致其失败的原因错综复杂,比如缺乏远见的战略规划、混乱的管理等。相比之下,缺乏技术创新,没有形成自己的核心竞争力是重要原因之一

VCD的诞生,把现代家用电器带入了一个视听产品的新天地。如今随着对高清视频的需求和技术的发展,音像视听行业有了翻天覆地的变化,VCD播放器已不复辉煌,曾经在VCD行业叱咤风云的爱多,也早已退隐到历史的角落。迅速崛起顷刻间又销声匿迹,除了受制于行业发展的生命周期,似乎更源于很多中国企业无法破除的魔咒。

速成速败

1993年,“万燕”研发生产出世界第一台家用VCD,开创了VCD先河,随后VCD市场涌入众多厂商,爱多也是其中之一。1995年进入VCD市场没多久,爱多就显现出勇于创新冒险敢干的精神和品牌意识,投入公司绝大部分资金用于VCD的生产。产品刚上市,公司更以百万资金买下中央电视台体育新闻前的5秒标版,“真心实意,爱多VCD”也成为央视播出的第一条VCD广告;1996年,爱多以400多万的价格请成龙代言;同年11月,更是斥巨资8200万元,一举夺得中央一套的标王。爱多一系列大手笔的广告营销动作,很快就获得了大江南北的顾客认可。1997年,在成立两年后,爱多的销售额从前一年的2亿元骤增至16亿元,并一跃成为中国电子前50强。

火爆的VCD行情引来了上百家制造商参与竞争。面对混乱的市场局面,爱多打起价格战,力图清除散兵游勇:先是借香港回归盛事突然宣布大降价,首次将VCD的价格拉下两千元大关;1997年又推出“阳光行动A计划”,仅一个多月迫使多家中小VCD厂商纷纷倒闭,爱多产品供不应求。不过,爱多随后却违背经济规律轻率地将每台VCD涨价250元,由于产品同质化严重而没有特别的竞争力,爱多此举很快就导致滞销局面出现,月销量从20万跌落到2万台,甚至连销售回款也出现了重大问题。不得已,自1997年11月1日起,爱多又全面下调价格,最高降幅达500元。

杀敌一千、自损八百的价格战使整个VCD行业陷入微利状态,加之高昂的广告费用,爱多的资金流也越来越紧张。为了寻求新的利润增长点,公司开始尝试进行多元化经营,短时间内连续创办了多个子公司,涉足电讯、音像、电视机等产业,不过由于经营战线过长,产品缺乏竞争力以及资金不足等原因未能成功。种种努力的失败,最终导致爱多难挽颓势,以破产告终。

创新短板

爱多的企业生涯如流星般,导致其失败的原因错综复杂,比如缺乏远见的战略规划、混乱的管理等。相比之下,缺乏技术创新,没有形成自己的核心竞争力是重要原因之一。

在VCD行业兴起的初期,以万燕为代表,爱多领衔的VCD厂商们利用世界上的先进技术,创造了中国VCD行业的辉煌,并一度将美国、日本等国外竞争者拒之门外。但爱多们并没有掌握机芯设计制造等核心技术,只对产品形态进行创新,这导致VCD行业的进入门槛偏低。市场接近饱和时,爱多仍未选择技术升级,创造差异,获取持续竞争力,而是一味地采用价格战并贸然进行多元化经营,失去竞争优势,由于资金链断裂最终导致失败。

过去,高速发展的宏观经济使得爱多们普遍把企业运营重点放在产品销售和营销上,而不是打造持续的竞争力。即便时至今日,不少企业的“创新”依旧停留在模仿阶段,典型的情况就是近年来盛行的“山寨主义”浪潮中,南方的山寨手机厂商异军突起。然而,这些模仿秀中,只有少部分企业能脱颖而出。随着中国公司开始向价值链前端发展,它们将更依赖于创新,而不是一味模仿。尤其在经济危机过后,我们会见到更多特定的运营模式,比如减少中间环节的商业模式、更有效的分销模式,以及更多满足节约成本要求的新科技等。这方面国内一家名叫迈瑞的公司值得借鉴。迈瑞从1999年开始3个人起步创业,最初所做的产品客户并不接受。如今,迈瑞已研发出近20个“中国第一”的自主产权产品,并获得了良好的市场反映,媒体称之为医疗器械行业的“华为”。作为创始人之一的迈瑞董事长徐航把其成功归因于,多年来主要以市场为导向进行研发,也就是不断的创新。在这个基础上,不管遇到多大困难,从来没有动摇过这个信念。最终,这家当初的小公司探索出在现有环境下,利用中国的人力资源赢得世界竞争力的独特研发之路。

通过对众多中国企业的观察,我们发现,眼下企业在创新方面存在以下几块短板。

首先是创新投入不足。中国企业和其他跨国公司相比在研发投入上相对较少,据统计,目前全国规模以上企业开展科技研发活动的仅占25%,研究开发支出占企业销售收入的比重仅占0.56%,其中大中型企业为0.76%、高新技术企业平均为2%,只有0.02%的企业拥有自主知识产权。

其次,创新的全球化战略思路不清。跨国公司创新战略更具全球性,它们往往将研发资金中的很大一部分用于总部所在国以外的国家,且投资金额仍在不断增加。就全球化研发开支而言,公司表现越积极,其财务业绩越稳定强劲。

再次,创新的整合与商业化亟待改善。一些科技含量很高的公司,比如成长性行业里的生物科技和替代能源公司正在积极进行技术创新,但为了长远发展,它们的商业模式和运营也需要创新。另外,一些创新型公司规模较小,缺乏资源对其创新成果进行商业化运作,难以产生更广泛影响。这在传统和非高科技行业尤其明显,而对这类企业来说扩大规模较为困难。

此外,企业创新时整体协调欠缺。许多中国企业缺乏创新意识、创新文化、创新机制乃至相适应的组织,这些都会成为阻碍企业创新的瓶颈。当中国企业开始全球化研发时,只有采用本地化的方式开发出更多产品,才能在与其他跨国公司和与日俱增的本地公司的激烈竞争中保持竞争力。然而,简单地开展全球化创新活动并不能保证成功,公司必须合理谨慎地部署研发资源,了解哪些地方拥有顶尖人才,确定目标市场。同时,开展海外研发活动也存在巨大的运营挑战。

智能内化

对大部分中国企业来说,创新很大程度来自领导层的愿景和信念。但世界领先的创新企业,不单拥有重视创新的领导者,还将创新内化到企业机制体系之中,将创新渗透进企业文化以及各员工的价值观里。换言之,创新不再单是一个流程或一个事业部,而是企业DNA里的核心组成部分。

在博斯公司的管理理念里,我们将企业创新能力的提升划分为四个阶段:1.基础管理――创新被视为一般流程,管理模式与其他流程没有区分;2.成本管理――调整创新流程以达成一定的成本目标;3.利润管理――把创新活动以项目的形式管理,并以每个项目都盈利为目标;4.智能创新――一方面开放创新流程,为之带来更具前瞻和创造力的元素,另一方面透过更积极的推动,使创新成为持久的企业文化和理念。

而要完成智能创新,主要是依靠企业的领导力、想象力、行动力、求知欲、学习能力和敏锐触觉强化以下四个方面:对客户的真知灼见 (Consumer Insight);全球网络(Global Network);对未来的远见(Future Foresight);创新组织 (Innovation Organization)。

爱多的成败案例表明,一般快速成长的企业若想保持生命力,更上一层楼,就必须让创新内化到组织根本,让创新成为企业每天运营的核心活动和流程,并为该活动和流程提供必要的激励机制和体系支持,向智慧型创新努力。如果爱多补上了创新短板,历史会重写吗?