光大银行“输血”转型

2013年12月20日，光大银行（601818.SH，6818.HK）登陆港交所，赶在圣诞节前完成了今年香港最大IPO，若“绿鞋”（即超额配售选择权）获全额行使，光大银行将以34亿美元融资额成为今年全球第三大IPO。

以光大银行登陆港股为标志，由汇金持股的五家国有商业银行均完成了海外上市计划。

此次光大银行赴港上市可谓路途漫漫，历时33个月。一位国际投行人士打趣说， “孕育33个月才出生的，在动物界只有鲨鱼”。

中等体量，行动迅速，是最有竞争力的海洋生物之一，在日益激烈的竞争中，打造自己的“鲨鱼”优势是各家银行的共同目标。

在香港这一国际资本市场中，面对更为严格的监管和公司治理要求，从这个意义上来说，光大银行H股上市令公司的未来发展站在了新起点上。 弱势溢价发行

光大银行在H股弱势大环境下溢价发行，共获得了19家基石投资者认购，是近年来锁定基石投资者家数最多的香港IPO，在认购阶段获得了接近两倍的超额认购。其最终定价3.98港元/股，对应2012年底市净率的1.11倍，较之A股溢价11.3%。总筹资额达到30亿美元。

光大银行常务副行长林立回顾上市历程称，对这一定价和发行规模“均比较满意”。此前市场曾流传光大将做“大让步”，大幅缩减融资规模至20亿美元。

早在2010年登陆A股后，负责港股IPO发行的投行团队即赴港筹备相关事宜。但随后不断遭遇意外：2010年金融危机发生后全球股市低迷，2011年欧债危机使得香港股市急转直下，特别是2012年光大银行重启上市计划后市况仍然不佳，H股较之A股折价明显。强行上市意味着融资额会有很大损失。

林立回忆当时的决策称，2012年IPO重启时已签到了14亿美元的基石投资。但欧债危机爆发后香港资本市场对银行的估值缩水，彼时上市“对A股股东伤害太大”，所以主动放弃。

H股上市完成，光大银行的核心资本充足率和资本充足率将提高约1个百分点，分别达到8.99%和10.75%。如果考虑“绿鞋”增发，则分别增至9.13%和10.90%。

筹集资本金用于后续发展是一个目的，但更重要的是登陆国际资本市场接受更为严格规范的市场监管和约束，向先进的公司治理和经营理念看齐，增加后续发展和转型动力，传达积极的改革信号。

这种外部动力对于 “国有控股”背景的光大银行来说更为重要。

光大银行已经向有关部门做出承诺，未来几年的分红比例不低于30%，这也得到了大股东的支持。这一比例低于汇金对其他几大行的分红要求，也意味着光大银行能够将更多的利润留存支持业务发展。

“如果盈利增速能够保障，一年盈余的资本就差不多等于一个H股IPO。”林立说，“这样可持续了。” 三大转型战略

利率市场化的加速推进、金融脱媒的日渐渗透、宏观经济步入降速通道，银行业经营面临全方位压力。

作为有着“红色资本”背景的光大银行，是内地股份制银行中唯一一家国有控股银行。其股东背景，以及公司治理架构，均决定了这是一家行事更为审慎的中型银行。与活跃的激进“变革者”不同，这家银行注定要寻找更稳妥，阻力更小的应变策略。

林立阐述光大策略是：采取NO.2（第二）的策略，希望在国内银行中，在部分业务方面，保持第二或第三的位置，但不要做第四和第五。

一直以来以对公业务为强项的光大银行，感受到的金融脱媒和利率市场化压力格外明显。今年前三季度，光大银行利润增速降为13.8%，上半年净利差下降0.44个百分点至2.04%。

但同时，观察光大银行近三年的业绩报告，光大银行已经在资本不足压力的倒逼下，完成了内部业务结构的初步调整，低资本消耗、客户下沉的转型方向清晰可见。

目前，光大银行中间业务收入占比超过25%，是三年前的2倍。零售业务重点信用卡业务，2012年经营收入超百亿元，其中盈利约20亿元。另外，截至2013年三季度，资本占用较少的小微信贷余额超过1600亿元。在零售业务、中间业务的带动下，光大银行储蓄存款从三年前的1746亿元增长至目前的4000余亿元，其存贷比指标三年来不断改善，明显区别于可比银行。

林立阐述了未来光大转型战略的三大方向：提高综合金融服务能力、强调客户服务重心下移、加强电子银行业务的发展。简而言之，即用投行思路做对公业务的“大对公”，以及主打“小微金融”、“消费金融”等的大零售板块。最后是支持这些业务发展的渠道和后台建设，即强大的电子银行系统，以及深入城市金融空白点的“社区银行”。

“大对公”和“大零售”的共同特点是增加综合金融服务能力。参照富国银行“伟大的八”（Great-8，即每名客户至少持有8种金融产品）战略，光大银行目前提出“微笑的五”（Happy-5，核心客户拥有本行5个以上金融产品），增加交叉销售能力。

目前，光大银行客户平均持有该行产品2.73个，私人银行、小微企业主平均持有5个以上。

在渠道建设方面，光大银行在尝试“电子渠道”和“小型物理网点”的组合战略。

2013年，光大银行在得到银监会首家试点资格后，快速建成了210家社区银行。这类网点面积只有60平方米到80平方米，成本较低。与部分银行的做法不同，光大银行在电子化设备之外增加非现金的低柜业务，这也契合监管层的思路。

其社区银行采取“金融+非金融”模式，但对“非金融”业务有更严格的界定，果断放弃偏离金融较远的业务，并强调线上和线下的结合。据了解，在这种低成本的扩张模式下，光大银行社区银行一般一年实现盈亏平衡，2014年将再建300家-500家。在光大银行管理层看来，社区银行有望形成未来竞争的核心竞争力。

除了瘦身后的新型网点，光大银行传统网点渠道也“受到重视”。过去几年其每年支行数量都增加70家到90家左右。

物理网点之外，光大银行提出代号为“网络光大”的电子银行计划，期望其成为未来竞争的一个支点之一。

“我不认为固守传统会走不远，也不认为简单的网络金融能取代商业银行的经营。”林立谈道，未来的银行是中后台在云端，但是终端在客户手里。“谁将线上线下结合得好，谁就更有竞争力。” 打造综合金融平台

光大银行自诞生之日起背靠光大集团，有着浓厚的金融平台背景。2002年，国务院批准光大集团、中信集团、平安集团为三家综合金融控股集团试点。这一背景为光大银行借助多元化平台打造综合金融竞争力提供了可能。

与中信集团和平安集团两个金控平台不同，光大集团经过历次的股权变动，对旗下的子公司持股比例不高。资产规模最大的子公司光大银行目前由汇金控股，比例为48.62%，光大集团仅持股5.18%；“老二”光大证券的33.92%股份由集团持有；“老三”光大永明人寿一半的股权由集团持有。这形成了一个股权关系上相对松散的光大集团。子公司彼此之间也有业务协作，但深度仍有待提升。

与此同时，以大型银行为代表的金融机构，通过持有非银行金融牌照，正在迅速扩张综合金融服务平台。在中国金融业面对市场化变革的当下，综合金融服务能力正成为突围的最强竞争力。

近年来，光大集团旗下子公司纷纷改革上市，为打造一个综合金控平台铺路。2013年初，光大集团宣布国务院已经批准了集团重组方案，汇金将把光大银行股份置换为光大集团股份，由此做实光大集团对光大银行的股权关系。

据接近集团人士透露，光大金控将于2014年正式挂牌，具体时间依相关协商工作的进展而定。

在光大集团旗下子公司中，最值得期待的是资产管理大平台。资产管理业务特性决定其需要有整合力的平台，且必须是开放式的，既对客户开放，又对产品开放，内部有多元化的安排。这一点与光大金控未来的架构相契合。

2013年5月，光大银行将资产管理业务单独分离成立资产管理部，不仅负责银行理财的资金管理和产品设计，还包括部分资产证券化业务以及为对公客户提供结构性融资服务。

资管业务还分布在光大证券、光大金控资产管理等子公司中。

光大集团人士称，虽然目前光大系在业务推进方面不时协同作战，“接力棒”式服务客户，但光大金控正式挂牌后合作的深度和广度会更强化。

实习生郭骁对此文亦有贡献