发挥媒体属性,强化品牌差异

记者：搜狐视频发动了哪些资源来打造“好声音”项目？怎样看待“好声音”的长尾效应？

邓晔：就像搜狐2008年报道北京奥运会一样，《中国好声音》第二季在搜狐视频乃至搜狐都获得了最高级别的重视。除了直播、点播“好声音”正片外，搜狐视频策划并推出了《冲刺好声音》、《K歌之王》、《好声音英雄谱》等多档自制节目。新媒体不受播出时长的限制，可以呈现电视上没有播出的内容，可以挖掘台前幕后的情况，做成一些互联网化的节目，一鱼多吃，这当时让我们非常兴奋，现在搜狐视频“好声音”80%的内容是我们基于正片做的延展和编播。新媒体受众是非常广泛的群体，“好声音”在搜狐视频的后续发酵很好，带来了大量新增用户，有力的拉动了整个搜狐视频平台。

记者：搜狐视频2012年拆分后面临的机会和挑战有哪些？拆分后与大搜狐的关系有什么改变？

邓晔：搜狐视频拆分就像运作《中国好声音》一样，是整个集团在不同时期要拉出一个专注的TEAM来应对市场的变化。我们也希望内部有一些良性竞争，增强对内对外的竞争力，增强搜狐在互联网市场的活性。

以前几大门户买广告是买固定位置，视频买的是CPM的曝光，视频一出生就在拓展互联网广告的客户来源和预算，它的计量标准、评估体系、定价体系具有类电视的特点，它遇到的挑战是用电视广告主的语言、理解、口径、标准去探索这一块的业务。

搜狐视频2012年下半年拆分后，在广告销售层面分成两块预算，门户继续与其他门户竞争，视频是抢电视的预算，而不是在原有互联网预算中再去分一杯羹。从用户角度讲，视频已成为时间消费的第一大应用，我们只能接受它、拥抱它。在推广层面，大家还是背靠背，我们会用到搜狐网的各种资源，也会把视频的资源提供给新闻客户端，让它有一个卖点去推动自己的产品，彼此都有帮助。

拆分后这半年时间是一边“开飞机”，一边“修飞机”，一方面组建销售团队，我们吸纳了一些4A、卖传统电视广告的人员；另一方面新的团队要尽快熟悉销售策略，勾画营销产品的组合。我们先是采取市场的主流卖法，还原我们在用户市场的份额和价值，然后发挥我们对于内容的理解力，通过好的作品与客户探索一些整合营销方案。

记者：搜狐视频接下来重点发力的领域是什么？

邓晔：在视频行业中，搜狐视频是最先定位于视频媒体的，它基于播放同时又大于播放，会把媒体属性发挥到淋漓尽致，比如报道的能力、编播的能力，如何能把优质内容进行有效梳理和整合，我们在这方面投入了比较大的精力和资源，未来会投入更多。除了《中国好声音》，今年《丝男士2》和《我的极品是前任》也给了我们很大信心，以后这种类型要上量，我们鼓励大家有天马行空的想法。我们内部有很多创新项目，希望365天的52周能够均匀的贡献收视和流量。

2014年这个行业遇到的更大挑战或机遇是用户从PC向移动终端的更快迁徙，当下这一迁徙比例已经超过30%，美剧或“好声音”有40%-50%的流动，下一步大家在移动终端上会更大踏步地圈地。对于搜狐视频来说，圈地不仅是自己，还会跟集团的新闻客户端、拼音输入法等已经在移动客户端上有一定规模的优质资源结合捆绑，大家联动起来一起去拓展自己的安装或使用。

记者：对当下视频网站的竞争热点和竞争格局怎么看？

邓晔：现在大家之间的关系比2010年、2011年时要淡定很多，大家会经常坐在一起探讨具体问题，比如说抑制电视剧的高价格。未来还有很多行业秩序需要三五家一起去推动，比如打击盗版，支付问题、广告主评判的标准，现在贴片CPM的价格还是被大大抑制，剩下的player越少，越容易达成一致。跑道健康了，规则有序了，剩下的事情就是大家各凭本事。未来格局我希望像国外的几大studio，做的是一样的生意，但各自有各自的特点，共同来分享现在一百亿，未来几百亿的广告市场，另一方面是大家一起推动付费业务的增长。

现在视频网站之间的定位还没有明显拉开，市场上永远存在一些多元化的小玩家，大玩家都会逐渐提供通吃的产品服务，以影视版权为主要的生产要素和竞争品类，周边其他互动性的产品作为补充，从服务、产品的角度不会有太多的差异，差异体现在品牌和内容方面。

记者：搜狐视频的差异性体现在哪里？

邓晔：整个搜狐集团都是定位在媒体的基因与属性方面，与其他视频网站相比，搜狐视频的调性是偏主流，定位中高端，会更强调内容的质感和编排，首先对搜狐有一定的内容继承，其次提供一些差异的内容。