三四级市场是战略,不是战术

用一二级市场的成功经验和营销教条来套用广袤的三四级市场？这个主意有点蠢。

受产能过剩、欧债危机、房地产上游调控、上市公司业绩变脸等多重因素影响，2012年已然过半，家居行业的经济寒冬仍在持续蔓延。从春天直接进入寒冬，企业要做的不是猫在屋子里过冬，而是积极主动选择冬泳，将精力聚焦到真正的战略层面，例如广袤的三四级市场。

与一二级城市市场相比，三四级市场具有人际关系不封闭、消费跟风、渠道型市场特点突出等诸多不同特征。家居企业的三四级市场战略转型，表面上是渠道下沉，实则背后是管理下沉；表面上是产品拿到三四级市场销售，实则背后是改造为适应三四级市场消费者的产品；表面上是正规军的严谨编制，实则更需要游击队的灵活授权作风。因此，家居企业三四级市场的转型，其实是一个战略命题，需要完成系统思考。

以笔者的经验，“一矛在先，两链互动”是家居企业目前在三四级市场最现实可行的战略模式选择。

“两链互动”

1.驱动上下游产业链资源。任何企业都不是单个竞争的，在竞争的残酷性与需求的适用性的拿捏中，基于上下游产业链的紧密协同产生的纵向一体化效益，从而获得系统优势，是家居企业尤其需要学习掌握的地方。

看看宜家发展史就明白了。创始人英格瓦·坎普拉德自进入家具零售市场后，发展的逻辑是：首先，在下游通过商品目录设计，解决了系统、组货功能；其次，以ODM的定制化设计方式涉足“家”的整体布局，并全球化复制；再次，下游模式确定后，在上游进入制造业，不仅控制客户源头，而且控制资源，以“宜家森林项目”等方式盘下一片片森林，从而在上下游产业链中占据了举足轻重的地位。

2.改造内部价值链能力。在贯通上下游的战略决心与阶段性节奏下，企业内部价值链能力同样需要适时改造，以与企业所处每一个阶段相匹配。在供研产销的价值链中，企业需有完整的PDCA循环管理能力。从战略小组的管理诊断开始，一直到改进计划、实施考核、成果提升，都应有相应的流程以有章可循。

“一矛在先”

在系统的“两链互动”格局的激荡下，冲击三四级市场的尖刀利刃要足够锋利，才能切割市场份额、获得有效竞争优势。如何做？系统从营销的4P策略组合着手。

1.滚动开发，重点突破。操作三四级市场，切忌以“烙大饼”的方式全线压上，每个品牌都有适合自身的三四级市场土壤，通过对成熟市场采取渠道维护策略打“阵地战”，对弱势市场采取渠道重点突破加资源跟进策略打“歼灭战”，从而做到三四级市场区域NO.1的目的。

2.把握需求，服务增值制胜。针对三四级消费者消费能力弱而追求商品超值的心理，企业要注意以服务增值制胜，使产品在老百姓当中形成口碑，刺激购买。这意味着要付出比一二级市场更多的时间和精力去做售后服务，去引导消费者。

3.与“企”俱进，提升人员操盘能力。很多家居企业已经具备了开发三四级市场的能力，却由于一线营销人员缺乏必要的技能培训、检核，导致三四级操盘能力很差。最典型的行为当属以一二级市场的成功经验和营销教条，来套用三四级市场。这种国内“水土不服”病症由来已久。三四级市场是最能体现中国“人情社会”圈子特征的地方，其与一二级市场消费的最大不同点在于人情消费和跟风消费的普遍性。因此，营销人员若不能摆脱直入主题式的线性思维、裸的商业逻辑，不能与经销商乃至消费者形成良性互动，就不能让品牌成为口碑放大其流传效应，吸引80%的潜在客户下决心购买。因此，一线营销人员必须与“企”俱进，入乡随俗，在市场中扎下，沉潜下来，才能认真审视面前这个市场，进行策略制定和市场拓展。