Gartner:需求驱动转为市场驱动

随着市场的发展和技术的更新，如今的供应链市场正在逐步转向市场驱动，企业已经不能固守着“等待需求降临”的策略，这就要求企业改变以往靠需求驱动的模式来发展，即根据市场中看到的机遇，增加供应链的价值，感知、推动、甚至是塑造用户的需求。

2012年7月，Gartner2012亚太供应链企业15强，包括五家日本企业（佳能、本田、小松、Seven&I控股公司、丰田）、四家韩国企业（现代、现代重工、LG、三星）、两家中国企业（华为和联想），及四家分别来自澳大利亚（沃尔沃斯）、印度（塔塔汽车）、新加坡（伟创力）和台湾（华硕）的企业。作为世界上最大的制造业市场，中国仅有两家企业上榜，究其原因，是当前制造业行业的外部环境太过严峻，还是国内制造业本身的理念和供应链水平有待提升？同时，面对当前制造业行业供应链持续增长过程中的供需挑战和风险，企业具备哪些优势，才能在艰难的经济环境中保持增长势头？带着这些问题，本刊记者专访了Garmer供应链研究总监Debashis　Tarafdar先生。

不确定性因素导致需求波动

Gartner的研究表明，21世纪的供应链应该是一个以市场驱动的价值网络。Debashis　Tarafdar认为，企业供应链所面临的挑战主要来自需求与成本两个方面。由于外部经济环境的影响市场需求的波动反映出供应链市场存在一系列不稳定因素，尤其是在2008年的经济危机席卷全球之后。尽管亚洲企业的市场表现好于其他地区，但是其不确定和不稳定因素仍然存在，对于企业来说，这是最大也是最严峻的挑战。同时，在危机中表现出恢复迹象的经济让市场出现了更多的变化，究其原因，在于诸多细分市场中消费者的需求导致的需求波动。

其次，不断增加的成本也成为企业面临的挑战之一，在亚洲，劳动力成本的上升表现得尤为明显。Debashis　Tarafdar告诉记者，面对这样的经济环境，在亚太区，拥有领先供应链的企业在需求管理、卓越运营和创新方面展现了极强的能力。他们正在使用包括需求感知和调节、市场细分以及协作等最佳实践来帮助管理需求波动，实现可预期的结果。为了衡量供应链的绩效，他们选择了与企业整体业务目标挂钩的正确方法。此外，他们还注重供应链网络设计的灵活性，并在跨贸易合作伙伴网络上部署风险管理战略。

运营与创新双维度推进

DebashisTarafdar告诉记者，Garmer通过对市场供需情况以及企业的全面考察，从运营和创新两个维度对亚太地区企业在需求、供应和产品等三个层面进行了评估。在需求层面，市场驱动已是大势所趋，在供应层面，正向价值驱动转移，而在产品层面创新驱动能力则表现得尤为明显。上榜的前15名企业乃至前25名企业都遵循着统一的标准，在运营和创新维度的表现都非常优秀，即能够将供应、需求与产品进行充分的协调和融合。

在运营维度，从传统的角度来看，供应链由需求推动，企业要做的就是满足这种需求；然而随着市场的发展和技术的更新，如今的供应链市场正在逐步转向市场驱动，企业已经不能固守着“等待需求降临”的策略，这就要求企业要改变以往靠需求驱动的模式来发展。目前的领军企业采用的是从外到内的对策，即根据市场中看到的机遇，增加供应链的价值，感受、推动，甚至是塑造用户的需求。

在创新维度，产品和服务的创新对于企业至关重要，2012亚太供应链企业25强的上榜企业在这方面的表现具有很强的代表性。Garmer的调研显示，这些企业有着极强的创新精神，并且能够针对海量用户和供应商进行市场细分，满足甚至塑造各种市场需求。

Debashis　Tarafdar总结说，实际上，企业的运营能力体现的是企业对现有资源的利用程度，而创新能力则体现了企业未来的发展方向。

对于很多国内企业来说，降低成本、提高效率和生产力依然是目前最主要的任务，但是若要实现进一步发展，则必须提高创新能力。

风险管理能力亟待提升

无论是横向对比，还是纵向分析，中国的制造业产业水平都是参差不齐的，既存在在多领域都拥有较为领先应用的领军企业，如华为、联想，也存在依然单纯停留在降低成本、提高效率的中小企业。当领军企业开始将重点放在供需分析时，绝大部分中小企业还在进行比较基础的系统研究，如对交易状况和成本进行控制；当创新型企业正逐步增强计划性、增加市场驱动能力，并对供应链进行整体优化时，依然有很对企业停留在某一系统的构建当中。前者能够显著增强企业内外部的各项合作，而后者则还有很长的一段路要走。因此，对于广大急于提升整体竞争力的企业，DebashisTarafdar提出了以下建议。

企业首先要了解感知需求、甚至塑造需求，并将用户分为细分市场，满足不同市场的需求；供应链应该作为一个整体来提高效率，其次而不仅仅针对细枝末节进行分别对待第三，要充分管理需求，提高运营的计划性，推动生产力和运营能力的提升第四，企业迫切需要提高风险管理能力，由于经济大环境和供应链、劳动力成本等存在很多不确定性和风险因素，风险管理就显得比任何时候都更为重要。

新技术应用要做长远规划

实际上，在供应链管理方面的领军企业不仅拥有良好的运营和创新能力，在运用新技术方面也具有相当的优势，如云技术的应用，进一步解放了劳动力，为企业进行更好的管理和创新提供了全新的平台。随着应用的深入和技术的发展，云技术将会有更大的发展空间。

Debases　Tarafdar认为，尽管云技术还存在如安全、标准等这样那样的问题，但其明显的优势仍让越来越多的企业“动心”：第一，尽管长远来看云技术的投入并不算廉价，但前期的投入不需要很多：第二，通过较少的资金投入就能享受到最先进的技术和功能，这成为对很多企业的致命吸引力。

如同供应链应当作为一个整体来提高效率一样，云技术同样应该作为企业整体战略的一部分，在充分考虑企业服务等相关能力的基础上思考这样几个问题：是公司策略决定技术运用还是相反？哪一部分更加适合云计算技术？哪些工作适合外包？实际上，这就涉及到云技术原有信息技术的平衡问题。在实际应用中，一些企业应用了云计算技术之后，却很难与原有系统进行融合，这就反映出企业没有把握自身需求的问题，因此，在决定是否以及如何采用云向技术时，不仅要考虑现实需求，还要做至少3～5年的长远规划。

前期评估需慎重

实际上，无论是参考何种标准和考察，都不可能有一个单一的模型能够作为成功供应链体系的模板，企业要做的，就是从不同层面时刻把握供应链体系的走向，Debashis　Tarafdar这样说。在制定策略时，要了解对于需求的预测是否准确、订单是否满足：在资金层面，要能够充分利用先进和资产提品和服务；在运营层面，要考虑到细节的部分，如物流和具体的制造过程能否实现。作为企业供应链体系的重点，策略层面的销售和运营计划牵涉到企业内外部的协调，体现了公司对供需情况的掌控能力，因此制定策略时必须进行先行评估，以提出对于企业本身未来有助益的信息技术政策。Garmer提出的企业信息技术成熟度模型（IT　Maturity　Model）将企业的信息技术成熟度分为初始、可重复、定义、管理及优化等五个层级，企业可以利用这一层级模式来衡量销售和运营策略表现，最终改善公司的供应链，

根据Garmer的了解，亚太区仍有将近三分之二的公司还处于前三个阶段，若要进一步盈利和发展，还需要进入第四或更高的阶段。