时间：2022-10-07 07:45:10
他将困境看作是一次机遇，让一个企业“死而复生”；他追求卓越，将一个传统企业变身高新技术企业；科技和管理成为他手中的利剑，成就了一匹黑马的传奇。
创新业绩
高起点的技术改造为新产品开发和向高新技术企业转型打下基础；有效的管理铸就一个企业的两个中国名牌。该企业在2007年拥有多项创新成果：
2007年5月被湖北省科技厅评定为“湖北省高新技术企业”；2007年被国家知识产权局受理的发明专利6项，实用新型专利14项。
2007年8月，天竹60支缎纹面料等3个产品获得全国棉纺织色织印染产品开发年会的“优秀创新奖”，棉/天丝80支缎纹面料等4个产品获得“优秀设计奖”。
2007年9月，“福龙牌”精梳纱线被授予“中国名牌”产品。“福龙牌”高支高密纯棉坯布也是“中国名牌”，成为行业内少有的同时拥有两项中国名牌的企业。
2007年10月，高支高密纯棉坯布获中国纺织工业协会“科技进步二等奖”，“天丝竹浆纤维及混纺坯布项目”获中国纺织工业协会“科技进步优秀奖”。
从连续亏损8年，到如今利税6000多万；从生产3元／平方米的棉布到100多元／平方米的高织高密纯棉坯布，胡福生让一个原本濒临停产的企业成为行业里的佼佼者。2007年，前来参观的李长春也不无感慨：“谁说竞争性行业里国企做不好?!!”2007年，湖北襄樊的际华三五四二纺织有限公司1～10月的纯利润高达2600万，产品附加值高，单项产品最高利润率达40％；高支高密产品比重达到80％～90％，喷气织机生产的高档产品的销售收入已占全部销售收入的60％，实现利润所占比例高达90％；从每平方英寸800根到1800根高支高密床上用品，占国内细分市场份额的40％以上，各项主要指标均达到全国纺织企业的先进水平。
技改出新品
际华三五四二纺织有限公司原是中国人民总后勤部所属的一家军工企业，1987年刚建厂时只能生产经纬密度为每平方英寸100根左右的各种纯棉、维棉平布，档次较低，在走入市场后，大多被客户拒之门外。
胡福生回忆说：“企业从投产之日起就开始亏损，连续亏损了8年。当我1995年来到这里的时候，账面上只有不到11万元。”在头三年，胡福生集中精力精简机构和人员，进行管理结构的调整。当企业初步摆脱困境，胡福生发现如果继续生产老产品，企业只有死路一条，要彻底摆脱困境，必须了解市场，顺应市场，挤进市场。
通过实际的市场调查，胡福生意识到市场缺口大的高支高密家纺面料和新型纺织纤维材料产品是纺织行业发展的方向，从1998年开始，将工作重心转移到大力推行技术改造和产品结构调整上。2000年，首次从国外购进了80台喷气织机，当经纬密度达到了每平方英寸300根的高支高密纯棉坯布一路走俏，“福龙”品牌也应运而生。2004年，公司依托“福龙”牌高支高密纯棉坯布到银行申请国债技术改造贷款1.5亿元，实施了高档家用纺织品配套技改工程。从2000年到2007年，公司累计投入技改资金4亿多元，新增国产和进口新设备3000多台(套)，实现了生产过程无卷、无结头、无梭化、精梳化“三无一精”的格局。2007年技改资金投入达5000万。
在技术改造的同时，胡福生非常注重人员素质的提高。“十五”期间，公司聘请大量国内外专家对技术人员和职工长期进行技术指导，这一期间累计投入资金884万元，让厂内技术人员和部分职工外出培训和学习，并从事新产品开发，如莫代尔、天丝、澳毛、大豆纤维、天竹、Coolmax等纤维的纯纺及与精梳棉的混纺产品100多个，东丽公司都很难生产的腈纶0.8超细旦面料，拥有中国名牌的精梳纱线，还有独树一帜的高支高密纯棉坯布，具有单纱每平方英寸1600根，股线每平方英寸1800根国际高端水平。
管理重执行
别人都在花大价钱买贵设备，他则认为设备要“适应性改造”，好设备要进，但如果能用国产配件代替进口配件，还能达到技术要求，何乐而不为；旧设备也要好好利用，他能让早该被淘汰的设备纺160支纱，让许多来参观的企业家啧啧称奇。
有效的管理和各种奖励措施纷纷出台：有创造发明的奖励，也有合理化建议和技术改造的奖励。这种奖励制度的保障和合理的管理措施，许多不可能的事情都发生了。近几年来，公司的技术人员对国产先进的梳棉机盖板及给棉板，粗纱机牵伸及传动部分，精梳机筒管及牵伸清洁装置，并条机程控器及压辊定位棒，细纱机气动摇架等分别进行了改造，大胆地对进口的贝宁格整经机夹纱自停装置，浆纱机的输浆管道系统，喷气织机纬纱架、废边纱走向，空压机压力监控系统和冷却进水系统等均作了合理改进，提高了产品质量，降低了消耗。仅2006年，他们对先进的国产设备和进口设备共完成技术改造项目99个，如多喷织物的生产，已大大超出了织机最初设计范围：从双喷织物做到了十二喷织物，在国际上处于领先水平。
2005年初，三五四二开始大力推行计算机辅助管理，建立喷气织机TCCS计算机双向监控系统，通过将500台喷气织机与一台电脑终端联网，实现每台织机的开台效率、停台原因及时间、产量、了机预测等所有信息在终端电脑上同步显示，准确地统计各机台、各品种的生产完成情况，同时部分工艺参数又可以通过终端电脑传输到每台织机上，保证每台织机参数的统一，确保产品质量和规格的统一、稳定。此外，企业内部还建立了财务管理系统、物资管理系统、人事信息管理系统、办公自动化系统以及自主成功开发了计算机订单管理系统、销售管理系统、原料管理系统和关键生产工序的计算机管理系统，将多年来生产成本按月考核，改为产成品日成本管理系统，制造成本降低了5％～7％。目前，网内计算机达200多台，各种任务和信息能及时有效地通过网络传达和执行，全员劳动生产率增加了76％。
胡福生说到：“其实，管理是在不断变化的环境中变化，如果能做到这一点，本身也是一种创新，不一定非要做别人没做过的。观念的更新要达到适应现代管理的要求，只要有能增加效益、调整产品结构的管理办法，就该好好利用。”
他说当年驱使他留下来的很大原因就是想改变员工们艰苦的生活条件，如今他的厂区宿舍成了襄樊市最好的居住小区，身处南方，所有的职工宿舍却都安装了暖气宿舍区内24小时全方位安全检测探头投资400万改造幼儿园；学校升学率位居前三，娱乐、健身、游憩广场每年都有新的变化，每年员工工资收入不断增长。这对于他来说是最大的成就。
记者手记
在三五四二超过10年的老员工，谈及胡福生，对他进厂初期进行的大刀阔斧的人员机构的精简改革印象依然非常深刻。一个四万锭的厂，有400台56寸布机，3800个员工，500多个干部，其中中层干部109个。精简从厂领导班子开始，109个中层干部减到40多个。500多个干部最后剩下不到200人。经过将近三年“从严治厂”的治理整顿和管理，三五四二逐渐摆脱困境，度过了最难熬的时期。而那段时间，胡厂长的严治也是出了名的，一个迟到9秒钟的干部被免职，一个违反制度的人事处长变成了门卫。
接下来的时间，三五四二的科技创新给人印象十分深刻，不论是从产品还是从职工对技术改造的热情以及获得的成果。注重落实．让执行力成为创新保障的手段，管理为科技创新的顺利实施提供了有效的保障。而科技的创新为企业带来了实实在在的业绩，让一个企业创造了黑马的奇迹。
有人说，和胡总吃饭是件挺难受的事，就算有一桌人，不管多少菜，他只要来碗面条或是一个馒头几口菜，吃饱了就走，临走一定会嘱咐，不许浪费，吃不完也要带走。的确，他像许多做棉纺企业的老总一样都是非常俭朴，穿着朴素，待人质朴热忱。有人说他是工作狂，说起工作来就滔滔不绝，在采访中，我终于切身体会到了，这位近60岁的董事长待人接物不紧不慢，可谈起工作，一连四个小时，精神丝毫没有疲惫。细细回顾昨日，还不断思考未来大局；不仅谈及企业本身，对产业未来的发展轨迹一并深思熟虑。
从一个普通的技术总工到身兼三个纺织企业的董事长，胡福生是在际华三五四二完成了一生中最重要的转折。12年前他是将困境看作机遇的厂长，如今他不断思考产业大局，对规模扩张担忧，致力让传统劳动密集型产业变身高新技术密集型产业，用自己的实践来一步步验证原本被认为难以做到的。
谈到如何让创新氛围和创新效果如此突出，胡福生认为执行力是关键，所有的创新都在于是否落实。他有一句经典的话语，也被他自己认为是创新能够有效实施和显现效果的保障，那就是：“想到了是否说到，说到了是否做到，做到了是否做好了，做好了是否规范化了，规范化了是否制度化了……”听看似乎饶舌，细细品味，却朴素得别有意味。