OEM服装业品牌建设中的风险管理问题探讨

中图分类号：F270 文献标识码：A

内容摘要：在后金融危机时代，OEM服装企业纷纷选择了自创品牌的产业升级之路。而实现自创品牌这一战略目标极具风险，品牌运作过程中又因外部环境、资金、人才、管理等诸多因素的影响而加大了风险应对的难度。OEM服装企业要顺利应对风险就必须实施风险管理，梳理可能的风险点，建立风险预警机制，完善内部控制制度。把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中。

关键词：OEM服装业 自创品牌 风险管理

我国的服装业在多年的生产经营中已形成国外和国内相对分化的两类市场，很多规模以上企业在国内或国外都拥有了相对稳定的市场份额。部分企业依靠劳动力资源优势从事OEM（授权贴牌生产）生产，形成了较大规模产品出口贸易。另一些企业则致力于国内市场品牌服装的生产和销售，在国内需求增长、国外品牌进入较少的条件下取得了一定的知名度和市场份额。

目前在内销市场的中高端，国内品牌已经占据主体地位。内销企业的效益比外销企业高出一倍，原因也在于品牌产生的效益。自2008年后，中国的OEM服装业进入了后金融危机时代，服装进口国的贸易壁垒不断筑高，人民币持续升值。OEM服装业依靠服装业全球价值链上低附加值的回报已无法维系其生存，更难增强竞争力。沿产业价值链向上升级成为OEM服装业的必然选择。所以有实力的服装企业都将自树品牌作为企业发展的一个重要战略。

OEM服装企业凭借多年外贸生产积累起来的丰富经验从事自主品牌建设是产业升级的很好途径。没有能力做国外品牌市场，先努力做好国内服装市场，经验丰富后再走向国际，这条循序渐近的品牌建设之路是服装产业升级的正确选择。但是，这必须要有实力来支撑，自主品牌建设之路充满风险，OEM服装企业可能会到诸如资金短缺、存货增大、国内高档服装生产经验不够、产品更新信息滞后、品牌文化内涵不足、营销网络维护能力欠缺、内部管理跟不上生产的复杂化等诸多风险。因此，OEM服装企业在品牌建设中实施风险管理就显得尤为重要。

OEM服装企业的风险点

企业风险，是指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等。针对OEM服装企业的特殊性，本文将其可能存在的主要风险概括如下：

（一）资金短缺风险

资金是自主品牌建设中的首要资源。我国的规模以上OEM服装企业一般都经历了十多年的发展，较早几年获得了较高的回报，而最近几年却一直处于低回报甚至是零利润的边缘。早期的资金积累都已经转换成土地、厂房和设备，一部分流动资金必须用于正常的生产资金周转，企业已没有多余的资金用于品牌建设。而自主品牌建设前期资金的投入很大，品牌建设人才的聘用、品牌广告的推出、品牌渠道的建立都需要大量的资金品牌建设的回报期一般都很长，中低档服装品牌建设的回报期可能三到五年，而高档服装品牌的回报期可能五到十年。在品牌建设周期某个时段一旦发生资金链断裂，则原有投入的资金将全部归为零。

（二）品牌文化内涵不足风险

这两年来，很多规模以上OEM服装生产企业从零开始走上品牌建设之路，从确定品牌建设战略目标、到品牌市场定位、到招兵买马、到营销渠道选择和建立、到自主品牌生产销售所经过的周期并不长，其品牌定位仓促确定，没有经过深入的市场调研、没有找准自有品牌与同类市场品牌的区分度、没有一支成熟的对自有品牌文化内涵有高度认同感的设计团队。自有品牌会上所用服装可能是复制版、甚至可能是直接购买成衣换牌而成。这样的服装品牌很难具有竞争力，甚至还存在法律风险。没有深刻文化内涵以及拥有与同类型品牌较高市场区分度的品牌或许只能是昙花一现。

（三）品牌运作团队凝聚力不足风险

自创品牌需要与品牌定位相适应以及能深刻领会品牌文化的设计师、制板师、营销师、生产管理等相关人才。OEM服装企业在品牌运作初期往往会利用创业者的诚心、自信、坚定的信念和承诺的高额回报组成一支合作团队。这支团队会因工作初期的激情而顺利完成品牌建设前期的工作，但是员工创新能力的发挥还取决于员工的忠诚度。新团队成员都接受过不同企业文化的熏陶，很难在短时间内认同新公司的企业文化，并且其不断寻找适合自己发展空间的流动性本质，很难维持与企业之间长期稳定的合作关系。如果在品牌理念、工资福利兑现程度、营销渠道拓展方式等方面与企业管理层发生理念上的冲突而又不能得到妥善解决，离开就会成为团队成员的首选。

（四）营销网络维护能力欠缺风险

知名的内贸服装企业大多已建立起了自己的营销网络。比如固定的商、连琐经营店、商场的专柜、网络营销平台等。而OEM服装企业从事外销业务时不需要考虑产品营销网络的建设，他们面对的只是国内外几家服装经销商，其营销关系相对简单。但当转而面向国内市场做自有品牌销售时，则必须就自有品牌的定位建立适合的营销渠道。高档服装更多地进一线城市的大型商场，而大型商场准入条件太高，不仅租金高，而且要求完成一定的销售指标，连续几个月不能完成销售指标则需要离场。这对于刚做品牌推广的企业来说难度是相当大的，高成本和低销售额只会使OEM服装企业选择离开。中低档服装通常走二、三线城市的代销之路。这些商合作的前提更多的是考虑服装折扣率的大小和货品不同季节的充足率。OEM服装企业常常是以很高的服装折扣率来吸引商的加盟，这使企业产生了亏损的风险。再加上商合作忠诚度不高，一旦换季产品品种少、式样新颖度不高、货品上架时间推迟等情况发生，就会导致其失去商。

（五）固有管理模式跟不上管理复杂化风险

OEM服装企业在品牌建设初期通常是内贸和外贸生产销售并存，以外贸养生产，以内贸促发展。这种战略实施直接导致企业生产管理更加复杂化。内贸品牌的建设导致企业不再是只面对四五家外贸批量订购商，而必须同时面对几十家品牌商，甚至是消费者。在品牌建设初期，常常会出现企业的生产、财务、仓库部门与商协调过程中越权指挥、无权指挥的现象，财务控制成为真空。向商发货由谁统一指挥、哪几个部门经授权后签字为最佳、发货时财务部门是否要有资金到账的保证、谁控制商的库存量、谁负责控制商退货等一些列复杂的管理问题如果没有形成统一制度和系统的流程，则会造成管理混乱和管理成本的上升，内贸业务的风险加大。

（六）自有品牌产品库存增大风险

在做外贸业务时，库存的产生主要有三种原因：一是会根据订单量适当增加生产量以应对少数货品可能出现的质量问题；二是因货品整批的质量问题而遭遇退货；三是客户因某原因撤销定单。前一种的库存量不大，后两种的库存量虽数量相对较大，但是可以避免或降低发生机率。而内贸的销售模式区别于外贸销售模式，市场销售风险全部由生产企业承担，商有权将销售不出的产品以调换的方式留给生产企业，库存量的逐步增加会让做惯外贸服装的企业无所适从。企业采用降价、打折、外销转内销等方式降低其库存，有可能损坏品牌形象。

建立风险管理制度

（一）建立风险控制的岗位授权、审批和报告制度

OEM服装企业对风险控制所涉及的各岗位应明确规定授权的对象、条件、范围和额度等，任何组织和个人不得超越授权做出风险性决定；对风险控制所涉及需要经过审批的重要事项，要明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任；对风险控制过程中需要报告的重要事项要规定报告人与接受报告人，报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等。比如在对品牌商的发货流程中会涉及到经理室、营销、仓库、财会等部门，包括有权批准发货的分管总经理、营销部门经理、负责管理某商的营销员、银行会计、存货账会计、销售会计、财务经理、仓储部门经理、仓库保管员等诸多人员。

发货流程为：营销员提出发货申请―仓库保管员提供库存量信息―营销部门经理签字审批―银行会计查阅资金到账情况―财务经理签署凭已到账资金发货意见―仓储部门经理签署发货意见―分管副总经理签字同意发货―运输员负责办理发货手续―存货账会计和仓库保管员分别记录存货明细账和实物明细账―销售会计开具销售发票记账。在存货量不足和资金未到位而提出发货时，需建立特殊事项的报告制度，并确定报告的接收人。在授权时要合理确定批准人的权利宽度。比如商资金未全额交足下的发货，必须明确副总经理可批准的缺口资金额度，超过部分必须交总经理或董事会批准方可。OEM服装企业应该组织全体成员学习业务流程规范，以让业务流程中涉及的每个员工能明确自己的职责和权限，强调每个员工在履行职责时的应承担的责任，以降低职责不清带来的管理混乱风险。

（二）建立绩效考核评价制度

OEM服装企业应该按照各尽所能、按劳付酬的原则，坚持工资增长幅度与企业经济效益增长同步；以员工岗位责任、工作绩效、工作技能等指标综合考核员工报酬，适当向能力突出的优秀人才和责任重大、技术含量高的关键岗位倾斜；构建管理岗位与非管理岗位、技术岗位与非技术岗位的薪酬档次落差，建立全面有效的绩效激励机制。

在品牌推广期，要针对设计和营销人员制定专门的绩效考核评价制度。比如可以将技术类人员分为五级：设计总监为一级；首席设计师、制版主管为二级；设计师、制版师为三级；设计助理、制版助理、工艺师为四级；制样工为五级。每级设计不同的薪酬架构和结构配比。技术一级的薪酬=基本工资+岗位工资（领导力+执行力）+绩效工资（个人绩效+团队绩效）+年终盈利分红。其基本工资=工资总额×固定比例；岗位工资=工资总额×固定比例（可略高于基本工资的固定比例）；绩效工资=工资总额×固定比例×指标完成率。每级技术人员的薪酬结构除团队绩效外基本相同，但结构比例略有区别。而营销人员就应该建立区别于技术人员的薪酬考评制度。营销人员可以分为两级：营销总监为一级，其薪酬=基本工资+绩效工资（个人提成+团队提成）+超标奖（个人奖+团队奖）+年终盈利分红；业务助理、区域经理为二级，其薪酬=基本工资+绩效工资（个人提成）+超标奖+年终盈利分红。绩效工资和超标奖需要根据达标率、提成率、门店数、每门店销售额等考核指标来确定。

（三）建立重大事项风险预警机制

风险预警就是要求企业对可能存在的重大风险进行持续不断的监测，及时预警信息，制定相应的应急预案，并根据情况变化调整控制措施。品牌建设中的风险预警包括三个阶段：一是风险监测阶段。此阶段企业要广泛、持续不断地收集与品牌建设风险相关的内外部信息，包括已发生和可能会发生的信息；二是风险的评估阶段。就是对收集到的风险信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估；三是采用对应措施化解风险阶段。企业要根据风险管理策略，针对各类风险或每一项重大风险制定风险管理解决方案。

风险预警机制是一个复杂的系统工程，不仅要进行定性的分析，还要建立定量分析模型来评估风险级次，以采取不同的应对措施。目前的OEM服装企业中心工作是进行自主品牌的推广，还没有能力建立全面的风险预警制度。OEM服装企业可以就某些急需而且影响重大的事项建立合适的风险预警机制，至少应该包括财务风险预警制度、库存量风险预警制度、品牌商数量风险预警制度等在内的风险预警制度。财务风险、库存量风险和品牌商数量风险都能够从定性和定量两个角度来做风险预警分析，建立风险预警指标评价模型。根据企业最大可能承受的风险度来确定指标区间、指标权重、指标评分及每一风险级别的应对措施。

参考文献：

中央企业全面风险管理指引.国务院国有资产监督管理委员会，2006.6