ST精伦技术改革窘境研究分析

摘 要 技术是企业的发展动力，是开拓市场，获得新增长点的重要战略手段。武汉精伦电子股份有限公司从1994年筹资300万元注册到2002年拥有总资产8.7亿元，年增长103%，创造了令人惊叹的“神话”；然而2002年上市后三次重大技术改革均陷困境，利润逐年下滑，最终入不敷出，2008、2009年连续两年净利润为负，被ST。本文从精伦财务报表入手，重点从技术改革和市场配合等方面阐述其陷入改革窘境的原因，并总结其对我国企业技术改革的借鉴意义。

关键词 ST精伦 技术改革 市场 战略 中图分类号：F830 文献标识码：A

一、ST精伦背景资料

精伦电子股份有限公司前身为武汉精伦电子有限公司，成立于1994年，属于“武汉/中国光谷”国家级高新技术企业。2002年5月在上海证券交易所上市，总股本123022300股，注册资本人民币9202.23万元。

精伦上市之前利润非常可观。2001年公司主营业务（公用通信终端及管理系统）收入2.95亿元，净利润超过8000万元。然而上市之后主营业务收入逐年下滑，由3亿多降至2006年的9848万元，降幅达70%。2005年公司开始转型，将开发项目集中到税控收款机等新兴电子产品上，结果税控收款机项目投入4998万元却未产生任何收益，公司第一次技术改革宣告失败。2006年开始第二次技术革新，重点开发车载导航系统GPS；然而巨额投资仅在2007年实现了700多万元利润，随后两年利润连续出现负值，股票成为“ST精伦”，2010年又变更为“ST*精伦”。2009年精伦试图通过技术革新向方案设计、IT服务方面转型，但开发近两年的产品H3在2011年6月与乐视网IPTV发生版权纠纷，至今仍未解决。回顾上市10年历程，精伦试图通过不断的技术改革和项目变更获得进一步成长，反而愈陷衰败窘境。集众多光环于一身的精伦，为何会“屡战屡败”？

二、 精伦技术改革陷入窘境原因剖析

企业利润持续低下，直接导致了精伦改革陷入窘境。精伦推出的新产品并没有达到企业的必要投资回报率，利润连续出现负值。自2005年利润大幅度下降后，企业经营状况一直无明显好转。

表1 简易利润与资产表 单位：万元

进一步分析可知精伦术改革陷入窘境的主要原因有以下几点：

（一）研制的新产品跨度大，企业成本费用剧增。

公司投资项目和主营业务的变更需更新大量固定资产，引入新技术和管理人才；而新产品的推广又需要大量经费支撑。这致使销售、管理、财务费用等都快速上升，大大削弱了企业产品的竞争力。

公司在变更主营业务时应当经过慎重的调查研究，而精伦每次“转型”生命周期都不超过3年。项目选择的草率增加了失败的风险。

（二）产品销路不畅，存货大幅增加。

精伦的存货占资产的比重一直在20%左右。企业存货积压不但增加了储存成本，更把大量现金固化在流动性较差的存货上，减缓了企业周转速度，降低了资金使用效率。

表2 精伦存货表

（三）资产负债率不断上升，企业还债压力巨大。

精伦近年来资产负债率不断上涨，从2005年8.5%剧增到2011年的37%。资产负债率越高表明企业承担的负债越多，经营风险也会越大；精伦的流动负债几乎占负债总额的99%以上，偿债压力巨大；另一方面，剧增的资产负债率对企业在金融机构的信用额度也有重大影响，企业进行再融资的难度加大，会阻塞企业资金来源。

表3 简化精伦资产负债表 单位：万元

（四）主营业务不突出，缺乏核心产品，竞争力弱。

通过对精伦技术改革、企业转型历程的研究分析，可以看出精伦主营业务十分模糊，企业虽然一直十分注重研发，但改革总是东一榔头西一棒子。如表4，精伦各年主营业务收入波动很大，并没有为利润做出突出贡献。六七年来，虽然精伦电子投资的项目走马灯式的变化，不变却是不断的亏损和股价的下滑。“鸡蛋不应放在一个篮子里”一度成为精伦解释多次转型，开发多种产品的托词；然而精伦业务转型过快，涉及的产品过多，“鸡蛋放在N个篮子里”使得企业资金使用分散，现金固化在专用性强的固定资产上，反而增加了企业风险。

表4 单位：万元

（五）缺乏改革前景判断与产品投放可行性分析，投机心理严重。

2002年上市之际，精伦在其招股书中大谈公用通信行业前景广阔，事实上随着移动通信的飞速发展手机逐渐普及，公用通信行业市场不断萎缩，2001年已经有资金撤离；而精伦未能很好的预测行业前景，不到半年，2003年7月，上市刚过一年的精伦便业绩骤降，突发业绩预警公告，自此业绩掉头向下。2005年精伦宣布转型，投巨资进军税控收款机及第二代居民身份证阅读机项目，但被公司高层大为看好的视屏监控产品实际上已被地方政府指定的厂家垄断，加之没有相应分销系统，改革第二年便失败。2006年精伦开始筹划向消费电子领域转型，选择车载导航系统，2007年实现利润700多万元，可2008年业绩便开始大幅下滑，2009年便开始亏损，营业收入1274万元，利润-50万元。2009年半年报中，精伦将亏损简单的归结为传统销售渠道向网销的适应过程，却不曾思考其战略定位与市场配合问题。2010年精伦又慌忙向方案设计、IT服务方面转型，投巨资豪赌三网融合。精伦2010年年报显示，公司高清娱乐电脑业务实现收入210万元，根据中关村在线网的报价，精伦H3的价格为2450元/台，在剔除相关费用后，2010年大概卖出了H31000台。显然这一规模太小，根本不足以改变其亏损局面；加之又陷入与乐事网的版权之争，产品前景堪忧。

（六）缺乏有效的决策管理机制，最佳治理结构徒有其表。

从精伦的管理者来看，表现出诸多决策失误：屡次在缺乏充分市场调查的情况下进行业务转型，草率地进入未涉足行业；在公司业绩不断下滑情况下却斥巨资盖起气派的关南工业园大楼；公司上市七年未分红，公司CEO张学阳却平均从公司拿走33.1万元的年薪，年增6.5%。

精伦上市之初被称为最合理最民主的股权结构，并连续获得两届“最佳治理结构”称号。从股权分配比例来看，精伦似乎是一个能充分体现现代企业治理原则的样本，好像能够保证决策的科学性和维护全体投资者利益。然而鲜为人知的是公司五位发起人在公司决策上存在分歧，暗藏矛盾。以张学阳等三人为代表的技术派股东以人数优势一直左右着公司的各项决策，而罗剑锋、刘滔二人市场派对此多有不满。七年来张学阳创业团队核心成员多有出走，员工人心浮动。公司管理能力的欠缺和不合理的治理结构是精伦技术改革和业务转型陷入窘境的内在原因，也最终把精伦推向了危机的边缘。

三、从精伦技术改革窘境中得到的启示

注重企业战略决策的民主性，加强决策科学性。精伦几次战略性改革，都难逃领导“拍脑袋”之嫌，实施过程中许多中下层员工并不理解。再者“拍脑袋”降低了战略的科学性，精伦几次在技术改革中盲目地实行非相关多元化成长战略为失败买下了伏笔。因此，企业只有加强战略制定的民主性，集思广益才能制定科学合理的战略目标，并保证计划的切实施行。

新品开发应综合考虑新产品投入与产出，注重市场风险的预测与规避。精伦研发投资项目众多，点多面广，使得企业研发费用长期高居不下，而东一榔头西一棒子的技术改革并没有让精伦推出有竞争力的核心产品，销售收入与企业预期发生背离。虽然精伦在税控收款机、车载导航系统、H3等产品上具有技术优势，但有技术不等于就有未来。企业在开展研发活动时应更注重产品与市场的配合，加强新产品营销推广，同时注重企业的内部成本控制，最终提高企业盈利能力。

建构合理的公司治理结构，应势而变。有效的公司治理能够在所有者间科学的分配收益，并解决所有权与经营权分离产生的问题。精伦的公司治理结构在发展过程中实质上已形成董事长兼总经理张学阳“一股独大”的局面，“最佳治理结构”名存实亡。当公司治理结构不能适应新形势时，公司应积极重构科学合理的治理结构与治理机制，防患于未然。

注重企业法务部门建设，为企业发展保驾护航。精伦第三次技术改革过程，因与乐视网陷入版权之争而使产品发展前景堪忧。如果企业事先熟知相关法律法规，采取相关措施，是可以规避、减少企业损失的。因此，企业应关注相关法律法规，加强企业法务部门建设，切实维护企业利益。

（作者：中南财经政法大学2009级本科生，专业：财务管理）

参考文献：

[1]精伦电子股份有限公司各年年报.

[2]证券日报.精伦电子：7年未分红 靠政府补贴度日.2010年2月.

[3]中国证券报.精伦电子年年转型失败 募股资金挥霍一空.2009年10月.

[4]鄂商报.精伦电子跌撞转型.2010年12月.

[5]中国经济网.ST精伦因侵犯乐视网 影视剧IPTV版权遭.

[6]长江商报.精伦电子转型豪赌三网融合.2011年5月.

[7]证券日报.ST精伦创始人宣称坚决自救 同时套现3000多万.2011年7月.

[8]政策.高新技术的希望之谷:“精伦神话”是怎样创造的.2003年11期.