学习型组织与高校核心竞争力提升

摘要：高校要长盛不衰，离不开其核心竞争力的支撑。高校核心竞争力是使自己超越竞争对手，立于不败之地的根源。本文通过对高校核心竞争力与学习型组织内涵的探讨，提出了通过打造学习型组织提升高校核心竞争力的必要性和对策。

关键词：学习型组织；核心竞争力；对策

一、高校核心竞争力的内涵和特点

核心竞争力也称核心能力或核心特长。1990年，美国密歇根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔在《企业核心竞争力》一文中，正式提出“核心竞争力”一词，并将其定义为：“组织的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。也就是说，核心竞争力是指企业拥有的难以被竞争对手所模仿的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系，企业能够据此推出优于竞争对手的产品和服务，获得超越竞争对手的竞争优势和独特能力。

在高等教育领域，借鉴企业核心竞争力的理论，高校核心竞争力可以定义为：高校独具的、支撑高校可持续竞争优势的核心能力。高校以核心资源和核心能力为轴心，通过有效的战略决策、系统控制、组织管理、教学科研、高校文化等具体方式实施高校的资源配置与整合，从而使高校获得持续竞争优势，保持和提升继续发展的潜力。它是高校发展战略的核心内容，可为高校办学指明方向，使高校理清发展思路，科学定位。可见，高校核心竞争力是高校通过内部资源的整合和优化过程中，调控资源以适应环境并领先对手的能力。她具有四个基本特征：(1)异质性。高校核心竞争力的异质性特征就是大学的办学特色，体现的是一种资产专用性，资产专用性越强，可占用性准租越高。她是大学办学过程中形成的区别于竞争对手的且不易被竞争对手所轻易模仿、复制，深深打上了学校特殊经历的烙印，显示其独特竞争优势的特质，如办学理念、校园文化、管理机制、学科成员的协作精神等。它是靠不断的学习、积累和创造，经过一个漫长的过程而逐步建立和形成的独特能力。(2)整合性。高校核心竞争力不仅仅是某一方面或某一领域的能力显示，而且是集体智慧的结晶。它是高校对分散在学校各个方面的不同资源如人力资源、物质资源、精神资源，不同学科专业和各种教学要素，进行优化组合后，在综合竞争力基础上形成的占主导地位的核心能力。它体现了一种整合性，各要素之间相互依存，相互制约，有效整合，有机结合。(3)延展性。高校本身就是社会大环境中的一个子系统，必须具有前瞻意识，准确预测系统内外部变化，适时推动核心竞争力的创新和发展，实现核心竞争力的提升转换，并且能够不断向横向和纵向延伸，延展辐射到高校的人才培养、学科建设、教学、科研、为社会提供优质服务等一系列活动环节上，促使高校不断与时俱进，调整与保持自身竞争优势，满足社会的需求，更好地为社会服务。(4)价值性。高校核心竞争力能为客户创造独特的、为客户重视的价值，其核心价值性在于为客户提供优质的教学、科研等服务，以满足学生和家庭的教育需求和兴趣偏好，帮助其实现投资高等教育回报率的期望，满足社会对高级专门人才、咨询服务、科技产品等的需求。这种价值是需要通过大学的办学职能和办学目标来实现让渡，并且是经过高校所培养的学生和所服务的社会检验予以认可的。

高校核心竞争力不仅是高校在同类高校中获得明显竞争优势的保障，还是高校开辟新领域、建立新的发展增长点，甚至是实现战略重心转移、寻求全面、协调和可持续发展的重要手段。高校要在未来的竞争中赢得优势和实现科学发展，必须拥有自己的核心竞争力。这是高校保持长期竞争优势的根本动力，可与定位优势一起支持高校获得长足发展。在制定高校发展战略的过程中，强调核心竞争力，会使高校学会如何基于自己的努力和特色进行竞争，这一点对于实现了跨越式发展、面临着如何保持持续竞争优势、实现可持续发展、与国际接轨等一系列新问题的高校尤为重要。

二、学习型组织与高校核心竞争力的关系

20世纪90年代以来，高等教育综合化、国际化、信息化、大众化以及教育、科技、经济的一体化，给高校的发展提供了机遇，也提出了严峻的挑战。高校面临着如何实现新的跨越式发展、可持续发展、与国际接轨等一系列新问题。如“十五”时期高校为了实现跨越式发展，实行高校合并、强强联合的战略，取得了巨大的成绩，但问题也是随之而来，有的高校之间的合并存在“形在神不在”现象，并没有实现真正意义上的整合。如何实现1+1>2的整合效果，使高校间的合并不仅体现在量变上，而且应更多体现在质变上，成为当前高校合并亟待解决的问题。又如，为了实现与国际化接轨，我国众多高校与国外高校实行联合办学同样或多或少存在问题。

因此，面临着机遇和挑战，高校要在严峻的竞争中获得生存和发展、要提升核心竞争力和实现全面、协调和可持续发展，必须有能力及时察觉内外环境的变化，并积极做出调整和回应，学习新的技能，创新运作模式，成为学习型组织。可以断言在高等教育迅速发展的今天，不变的资源优势总是会落后的。高校只有通过不断的整合所拥有的资源，通过构建学习型组织形成一种具有强大整合力和积极向上的精神，培养自身不断超越、不断完善和创新的能力，来培育核心竞争力，提升核心竞争力，以适应环境变化。核心竞争力绝不能成为静态的东西，只有不断地学习、核心竞争力才能获得源源不断、永不枯竭的活力和动力，才能在不断的变革和创新中实现发展目标，才能创造新的战略成长途径。此外，从战略环境看，高校交替处于均衡(e-quilibrium)和非均衡(disequilibrium)的状态。当高校成为同类高校的殿军时，它处于均衡状态，这时，它保持核心竞争力的不变，这在短期内是可能使它保持成功的，但是，随着环境的动态变化以及竞争者学习和提高了各自的竞争力，这时，不打破原有的均衡状态，高校就会失去殿军的地位。

三、打造学习型组织，建设学习型高校，提升高校核心竞争力

学习型组织(learning Organization)是彼得・圣吉在《第五项修炼一学习型组织的艺术与实践》中提出的一个具有创新性的概念。学习型组织是一个学习团体，它像一个具有生命的有机体，无论面临怎样的机遇和挑战，他总能灵活伸展，轮转向前。学习型组织的真谛，可概括为：全体成员能全身心投入并创造持续增长学习力的组织，能让全体成员活出生命意义的组织，能通过学习创造自我，扩展打造未来能量的组织。

如何构建高校学习型组织，提升高校核心竞争力，可以通过以下途径来实现：

1．树立不断学习理念，创造持续学习动力，营造浓厚学习氛围

高校要成为学习型组织，提升核心竞争力，必须树立不断学习的理念，“善于不断学习”。高校中的学习，

一是强调“终身学习”。终身教育的思潮已成为当代教育改革的主旋律，学校中的教职员工应具备终身学习的意识、习惯和能力，这样才能形成学校良好的学习气氛。二是强调“全员学习”。在学习型组织中，任何人都应成为学习者，学校组织的决策层、管理层和操作层都要全身心投入学习，尤其是学校决策与管理层，由于他们处于决定学校发展方向和前途的地位，更需要不断学习。三要强调“全过程学习”。学校中的学习必须贯穿于学校组织运行的整个过程中，尤其是对广大教师来说，学习更应贯穿于教学与科研的始终。注意学习与工作的结合，“学中干，干中学”，即在学习中工作，在工作中学习，边学习边授课，边学习边研究。四要强调“团队学习”，教师的职业具有个体性特点，为此学校要组织教职员工进行团队的学习，不但要重视个人学习和个人智力的开发，更要注重学校成员的合作学习和团队智力的开发。未来的高校要想提升核心竞争力，保持自身强劲的竞争力和旺盛的生命力，必将是高校与教职员工共同学习、共同发展的学习型组织。

2．建立共同愿景，打造团队精神谋划共同的战略目标

共同愿景是组织成员共同的愿望、理想、远景或目标，对外是一面旗帜，对内是一种向心力。建立共同愿景是高校创建学习型组织的基本前提，是蕴藏在全体教职员工心耳中的一股令人深受感召的内在力量。共同愿景的建立要以自我超越、个人愿景为基础，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景，通过沟通、分享、聆听彼此的愿景、目的、价值观，逐步理清、融合、发展大家共同的想要实现的未来。对高校而言，就是要通过激发全体教职员工的积极性、主动性、创造性和追求卓越的本性，逐步形成对全体教职员工具有感召力的办学理念和发展战略目标。要由下而上，融合教职员工与学校的目标，制定学校的共同愿景，使其成为全体教职员工共同关注的焦点，从而产生强烈实现愿景的希望和动力。同时共同愿景的形成必须是由全体教职员工共同参与形成的过程，使教职员工的个人价值观及其对学校的关注与期望有表达的机会，通过彼此的互动参与，逐层达成共识，使愿景既是学校的发展战略目标，也是全体教职员工的发展目标。为此要求学校的管理者应该具有不断自我超越的个人愿景，并且善于挖掘教职员工的个人愿景，使之融合于学校的共同的愿景之中，最终形成学校的共同愿景，为提升学校的核心竞争力提供强有力的目标支持。

3．精简组织层次，转变管理模式，构建科学组织管理决策系统。

与传统学层化的组织结构特点不同，学习型组织的特点就是扁平化的组织设计，这要求高校设计扁平化的组织结构，这种组织结构的管理跨度大而管理层次少，即从最上面决策层到最下面操作层，中间相隔层次较少，管理者管理跨度大。这种特征有利于上下级之间的信息交流；有利于缩短上级与下级之间的行政距离和感情距离，密切上下级关系，改善和加强横纵向沟通联系，使组织内部之间接触增多，感情加深，共识一致，从而提高管理效率。在扁平化组织设计的同时也随之要求组织管理模式的转变，一方面在扁平化的组织里，组织成员交往的对象和空间在扩大，管理关系的范围也变得广阔，要求管理行为从封闭式转向开放式，管理者要开阔视野，多向思维；另一方面，随着组织管理关系的广阔必然会产生各种矛盾的冲突，管理行为必须着眼全局，正确处理和协调组织内的关系和矛盾，把行政指令式与利益协调统一起来；再次，随着管理跨度的增大，管理者本身精力和能力的有限，这就要求管理者对组织成员的管理从“经验管理”转向“依法管理”，从“强制管理”转向“自主管理”，通过自主管理，组织成员自己发现工作中的问题，自己分析工作问题，自己解决工作问题，从而最大限度地调动组织成员的主动性，挖掘其潜力，使之创造性地学习和工作。高校通过组织再设计和管理模式转变，有利于发挥教职员工的才能和智慧，促进学校内部形成相互理解、相互学习、整体互动思考、协调合作的工作氛围与学习机制，从而使学校产生巨大的持久的应变力和创造力。

4．鼓励创新提倡激励，构建创新体系和激励机制

学习的目的就是为了把知识转化为能量。在转化过程中，高校要鼓励大胆创新。在学习型组织中培育创新能力、鼓励创新精神、构建创新体系，是组织继续生存与发展的一大要素，是提升组织核心竞争力的重要途径。高校核心竞争力的提升，不在于高校能生产一两个高质量的产品，而在于拥有不断更新、创新能力，只有通过不断的学习与创新，才能不断超越自我、超越竞争对手，求得持续发展。同时，创建学习型组织、构建学习型高校，就是强调学习加激励。不但使用权人勤奋工作，而且要使人“更聪明地工作”。因此建立一整套以考评和奖励制度为主的激励机制是创建学习型组织必不可少的手段。对学习的亲和力、集体智慧的发挥程度、解决问题的实际效果、科研攻关的成果等做出准确的考核评估，促成教职员工上岗靠竞争、干部选拔靠竞争的良好局面，让教职员工适得其所，让英雄有用武之地，让人才处于动态的管理之中，使学校充满活力。坚持精神奖励和物质奖励并举，广泛开展评比选优活动，加大典型宣传力度，深入报道好做法、好经验，营造终身学习的舆论氛围。把凡是有利于改进高校管理和提高办学效益的事项都纳入奖励范围，形成多类型、多层次的激励机制，最大限度激活人的潜能，促使广大员工奋发向上、超越自我。

5．组织领导学习、领导组织学习、建设学习型领导层

负有决策、指挥、协调、控制之责的学校领导在学校管理活动中始终处于主导地位，永远是组织内各项工作的“第一推动力”，起着核心作用。我国高校实行党委领导下的校长负责制。校一级的领导层承担了主要的领导责任，因此，建设学习型领导层是高校创建学习型组织的第一要义，是适应时展的迫切需要，是实现“三个代表”的客观要求，同时也是全面提升领导层素质的现实需要。建设学习型领导层首先要求领导集体讲学习，培养学习力。同志曾指出：“我在提出领导干部要讲学习、讲政治、讲正气时，是把学习放在第一位来强调的。”建设学习型组织首要靠的就是领导层的率先垂范，否则就缺乏感召力，领导层的讲学习是无言的号召和导向。当今知识社会发展的现实要求领导层必须拥有自学力、思考力、创新力等深层的学习能力，学习能力是最核心的竞争力，学习能力的培养是领导活动成功与否的关键所在。其次，要求领导层领导学习，提升领导力。著名学者塔斯考斯特曾指出：“未来组织的领导是领导学习，未来最可靠的竞争优势是克服学习障碍去学习，最好的领导是领导组织的学习。领导者不只是下达命令，更要负责学习的责任，建立起让组织成员扩充能力的学习型组织。”可见高校领导层必须身先士卒做一个学习者，重视学习的价值，建立良好的学习气氛，促进合作学习并积极领导组织的学习，从而在组织中提高自身的领导力，促成学习型组织的创建。

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