少林寺:千年古刹到世界风尚

主持人：姬大鹏 袁 航

特约撰稿：朱丽叶 高 辉 刘 超 蒋廉雄

智慧支持：梁锡崴 中山大学管理学院博士，广州新东方职业教育中心

吴能全 中山大学管理学院教授、博导

何亢川 中山大学管理学院博士

陈春花 华南理工大学经济与贸易学院副院长、博导广西崇泰公司

创新：助力品牌提升

朱丽叶　高　辉

当现代经济与文化夹杂着危机的；中袭扑面而来时，少林寺面对危机，勇于创新，打破旅游营销的陈旧范式，复兴千百年缔造的文化品牌。在其他的旅游景区还沉迷于简单的景观营销时，少林寺却凭借转换思维的创新举措不仅丰富和提升了其品牌的文化内涵，更掀起旅游热潮，成为旅游营销的鲜活典范。

一、创新，破解危局之剑

历史上的少林寺，不仅武功和医术闻名天下，更是禅宗的发源地。但是当代少林寺在它的武学备受推崇并被加以商业化之后，它在传统医术上的千年沉淀，特别是它作为禅宗的发源地而独有的文化底蕴却被忽视了。因此，一方面是少林寺品牌认知上升到一个新的高度，成为一个全球认知的品牌。另一方面，其品牌形象和内涵日渐单薄，人们逐渐将少林寺与少林功夫等同起来。一个内涵丰富，蕴含博大精深文化的传统品牌面临被“风干”的风险。此外，伴随着知名度的快速提升，少林寺品牌在海内外被疯狂抢注，运用于各个行业，少林寺品牌处于被分化、被歪曲的危机中，品牌维护和发展面临挑战。破解危局，少林寺首先从观念和管理的创新开始。

1．管理创新：寺庙的企业化运作。少林寺的企业化经营在国内的寺院中是首开先河，为维护和发展少林寺品牌，少林寺依托寺庙，成立了两个商业化运作的公司：一是少林实业发展公司，它的任务是积极维护少林寺品牌，防止品牌盗用、抢注和滥用；二是少林寺文化传播公司，以现代影视传媒为手段，弘扬少林寺的禅、武、医文化，进行文化品牌的传播和推广。这种管理创新的动力源于观念的转变和创新。少林寺认识到依存于现代社会的寺院的发展需要全球化的视角和更长远的发展观。因此，少林寺敢于打破佛教避世修行的传统观念，以入世的积极态度，与时俱进，进行一系列管理创新和变革，改变人们对寺院和僧人的陈旧印象，早在中国还没有普及互联网的1996年，就率先建立了少林寺的网站。寺院内部管理方面也实现了与现代同步，从社会上聘请了物业公司进行管理。特别是在对人的重视和人才的培养上引入现代管理思维，僧人不再是“只懂念经的和尚”，强调提高僧人的文化素质，不仅要学文理，学英语，还要懂得使用网络等现代化的通信工具，甚至派僧人去读MBA。过去，寺庙里因有得道高僧而吸引人们络绎不绝，不远千里来取经求道。现在，少林寺重新认识到僧人作为寺院文化和精神的活的载体在文化传播中所起的重要作用，从人才的培养和塑造做起，不仅学习对传统禅文化的参悟，同时学习现代文化传播的技巧，这不能不说是观念和管理的革新。

2．产品创新：精神产品实物化。在成功的商业化运作下，少林寺武学在当代被推向巅峰，但是作为其精神支柱的禅学却陷入停滞，止步不前。禅文化传播的突破口在哪儿?由于西方文化思潮的冲击，现代中国在宗教方面日益呈现多元化格局。近年来，基督教等外来宗教文化在中国迅速蔓延，大有超越佛教，后来居上之势，严峻的形势迫使禅文化的传播需要有创新的思维。禅学本身代表佛教文化中的一种高境界，不仅要求参禅者有较高的悟性，还要有一种长时间坚持的修道精神。而这对于生活节奏快，习惯快餐文化的现代人来说，似乎缺乏这种耐心与定力。正是因为认识到文化信仰也是一种产品，而少林寺要做的是如何做好这种产品的传播和推广，以及更好地服务信众，少林寺找到禅文化传播的突破口，通过对无形的精神产品的实物化，将复杂的、高境界的禅文化简单化、平民化了，并以实物化的产品为载体，带动文化的快速传播，传播的速度、范围、效率都大大提升。目前，少林寺已推出了少林禅茶和少林素饼，并准备推出一整套产品，来推广和振兴少林寺传统文化，包括“欢喜地”论禅讲座、研究少林寺历史的少林书屋、指导养生和治病的少林药局及修禅服饰和兵器。这些产品在融入人们生活的同时，少林的文化理念也融入人们日常生活，少林文化的传播对象扩展到了普通大众。

3．服务创新：融入生活的体验式营销。修禅悟道是佛教文化中的一个较高的境界，由于禅文化本身的博大精深，对禅文化的参悟是一般人难以做到的，因此禅文化始终被罩上一层神秘光环。此外，由于佛教避世清修的做法，长期以来人们对佛教仪式和僧人生活并不理解。这些对少林寺来说，都是进行文化传播的阻碍。通过融入生活的体验式营销，少林寺为普通大众揭开了佛教和禅文化的神秘面纱，让禅文化蕴含的生活哲理为人们所重新认识，真正服务于人们的生活，实现其更好地服务信众的目标，也实现了文化传播的服务创新。在国内，少林寺一方面邀请年富力强的白领阶层。大学教授、企业老板等“中国的脊梁”来寺院把寺院生活的全过程亲身经历一遍，以此领略少林文化的价值。另一方面是走出去，为体验对象授课，将少林文化中的唱、念、坐、动等文化进行展示，请学员在参与中体会，并融入生活，使人有健康的心态．增强人的沟通能力、行动能力和自信心。这种体验式营销不仅满足了人们对少林文化探密的好奇心，更使人在互动式的体验中重新认识了少林文化，使少林所代表的禅文化走下神坛，真正融入大众的生活，成为大众的文化。

二、品牌，万世传承之道

如果说产品、服务和管理代表外在的体格，品牌精神则是内在的灵魂。外在体格创新使少林寺在品牌的创建和维护上获得了初步的成功，重新引发世人的关注，并使由此掀起的少林旅游文化热不断升温，品牌形象也正从单一走向饱满，但是在品牌的发展和升华上，少林寺仍需要一个漫长而艰难的历程。通常来说，品牌的发展可以分为三个阶段。

1．品牌的创建阶段。这时候的目标是建立品牌知名度，提高品牌认知。少林寺目前基本上已走过了这个阶段。

2．品牌的发展阶段。这个阶段的目标是树立品牌形象，形成一定的品牌个性，从而获得目标受众的认同。这是少林寺正在经历和努力实现的阶段。

3 品牌的升华阶段。这个阶段是品牌的最高阶段，目标是形成品牌精神，使目标受众对品牌产生信赖、依恋，形成品牌忠诚甚至是品牌信仰。只有在品牌的最高阶段，才能保持品牌的长久魅力，长盛不衰，万世传承。

少林寺对品牌精神的锻造，需要追溯其源远流长的文化，深挖品牌文化内涵，对少林寺品牌进行重新解读和定义。少林寺现任方丈明确提出了“少林寺是禅武合一的少林，是中华的

少林，也是人类的少林，是未来和子孙后代的少林”这一品牌定位，并提出发展少林学的宏愿。因此，少林的目标是做大、做强文化品牌。少林的文化精髓概括起来包括三个核心：“禅”、“武”和“医”。从历史上来看，少林的这三种文化交汇融合，密不可分，其中又以“禅”的精神为主导贯穿始终，因此对品牌升华离不开围绕“禅”文化的品牌精神的塑造。在少林寺的产品、服务创新中，我们看到它对于禅文化不遗余力的传播和推广，但这还仅处于让目标受众认知的一个低层面，少林寺还需要将禅文化的核心精神作进一步的提炼，并融入到品牌建设中，让少林寺作为中华优秀传统文化――禅文化的符号，被人们信奉和追随。

三、启示

少林寺以产品、服务和管理的创新推动品牌的创建和发展，对品牌文化内涵加以挖掘的同时，整合现代营销手段加以传播和推广，在追求和做强文化品牌的过程中，带动了当地旅游经济的发展，自身也成为热度不断上升的著名旅游景区。这种表面上看似“无心插柳柳成荫”的结果，却是值得其他旅游景区和相关企业借鉴的经营哲学。本文仅简单地针对旅游服务业提出以下两点启示：

1．卖景观还是卖文化。对于旅游企业来说，围绕景观的简单营销和品牌宣传，易使品牌干瘪、脆弱，只能引发一些初级和片面的联想，难以满足和保留多层次的旅游需求。这种局限使众多旅游景区难以吸引人们再次光顾，难以建立与保持忠诚度。而通过做文化品牌，丰富品牌内涵，不仅能激发人们关于品牌的多层次联想，而且有利于产品的延伸，为游客提供更丰富的承载当地历史文化的产品选择。

2，卖产品还是卖体验。旅游本身就是向客户提供一种特殊的体验，因此旅游服务不仅仅是出售景观，更是在提供一种体验，让游客亲身体验当地风土人情，历史文化，从而获得特殊的感受。这种体验还需要在旅游服务企业与游客的互动中完成。

少林寺的品牌魔方

刘　超

相对于美国实证主义的流行，中国可谓是一个盛行“东方神秘主义”的国度。中草药、气功、针灸、武术……几成中国的代名词。可以毫不讳言，波及整个亚洲的东方神秘主义，既是西方大众审视东方文化时的普遍心态，也是东方文化在西方广受推崇的精神积淀。时至今日，李小龙在西方世界“功夫皇帝”的精神图腾仍然无人企及，这无疑受益于东方神秘主义的绚烂光晕。同样，张艺谋《红高梁》、李安《卧虎藏龙》的成功，又何尝不是东方神秘主义的成功。

从某种意义上说，运用东方神秘主义可以扩大中华品牌的影响范围。以此审视今天“功夫经济”所带动的“少林文化”在西方世界的风行，无疑又是一个“东方神秘主义”悄然闪现的经典乐章。品牌即文化，比如可口可乐乃美国文化的代表，但我们却无法找到一个足以代表中国文化，乃至流行世界的品牌。21世纪，文化与品牌的水融，给了“少林寺”这个日渐品牌化的综合体一个成就梦想的机会。

品牌力是最强势的品牌才具有的品质。强势品牌的特征是品牌个性独特，品牌形象恰当且具有吸引力，对外传递信息一致，品牌本身完整，能经受时间的考验。当然，强势品牌必须与时俱进，以适应新一代消费者的需求。

过去的少林寺，留给一般人的普遍印象是：僧众的、武学的、山林的、静态的、苦修的、封闭的、神秘的。如今，正如释永信大师所倡导的“佛教大众化”那样，少林寺早已走出了那塔林依然、晨钟如斯却已不似往昔般静谧如幽的少室山，成为生活的、人间的、活跃的。开拓的、联谊的、国际的新少林。运用商业的、现代的、科技的手段，“少林寺”正成为全球佛教界最知名、最新锐的佛教品牌之一。

从组建少林寺武僧团全球巡演，拍摄影视作品，成立少林寺事业发展有限公司、少林寺网站，策划音乐大典、功夫之星大赛、网络游戏《少林传奇》、普京总统造访等一系列的360度整合行销传播，再到少林药局、少林素饼、少林禅茶等独门秘方的公开，乃至少林寺拳法研究会、少林寺红十字会、少林书画研究院、中华禅诗研究会、少林寺慈善福利基金会等衍生品牌的推陈出新，可以说，凡是现代商业的一切推广手段，几乎都在少林寺那里得到了运用。

为适应同一市场上不同消费群的偏好，强势品牌必须对各个消费群发送略有差别的信息。正如可口可乐对年轻人可能象征着快乐、冒险、朝气，而对于30多岁的人则可能代表稍稍轻松一下。今天的少林寺，正从品牌再加强和品牌激活的嬗变中锤炼一个佛教品牌寡头应有的气势与信心。从通过多样化形成产品深度、广度的差异化，以期吸引最大范围的消费者，到不是企业却恰似企业的“公司化”经营，再到通过寺院连锁经营模式在全球的快速扩张来弥补地理位置缺陷，不经意间，少林寺品牌生命的长久化已被深深打上了商业化经营的烙印。

拨开笼罩在少林寺品牌魔方上的重重迷雾，有助于我们从品牌力锻造的视角，来探寻少林寺品牌的可持续发展之路。Young&Rubicam公司利用“品牌境界”和“品牌实力”两个维度来构建“品牌力方格图”，通过四个象限的划分来反映品牌增长、衰落的轨迹。其中，品牌境界是消费者对品牌的认知度和推崇性的乘积，综合反映出品牌在市场上的现有状况；而品牌实力则代表了品牌的差异化及其与消费者的关联性程度，是反映品牌未来业绩及潜力的重要指标。

品牌一般从左下角A开始其生命历程，无论是业已乐见其成的功夫之星大赛，还是枕戈待旦的《少林传奇》，都将由此开始它们的品牌苦旅，而能否建立起相关差异化，则将是这些品牌不致胎死腹中抑或过早夭折的命门。由此观之，上述少林衍生品牌的命运劫数实难逆料，而这往往是多样化过程中因自大和追风而忽视相关差异化所极易引致的误区与盲点。物理学中有一个称为“负熵”的专业术语，所谓“熵”是指混乱无序的状态，“负熵”则是一个逐渐走出混乱，走向清晰的过程。在少林寺品牌创建与维护的过程中，时尚化的创意元素不啻于一把双刃剑，善用之，则易取之，否则可能反而成为自身品牌形象的一个“增熵”过程，应慎之又慎。

由相关差异化启动品牌成长，只是品牌取得推崇地位或广为人知的必要条件，而不是充分条件，只有足够的品牌实力才能将品牌托起至左上角B。这一象限代表品牌拥有一个潜在的利基市场和巨大的成长空间。在此，品牌实力正在建设之中，面临的挑战是如何将品牌实力转化为品牌境界。专为某些集中目标群服务的专业品牌往往会长期停留在这一位置，例如少林药局、少林素饼、少林禅茶，以及少林寺拳法研究会等定位相对狭窄和专业的品牌。这些品牌的差异化毋庸置疑，消费者基于“东方神秘主义”的权威取向，则是品牌传播时值得借鉴的不二法门。此外，这一象限也往往成为品牌领袖起飞的跳板。

右上角区域C的领导象限由品牌领袖和强大的品牌占据，这些品牌同时拥有强大的品牌实力和品牌境界。但是，这一领域的品牌有可能同时是年老的(如禅宗)或相对年轻的品牌(如少林武僧团)，保持品牌领袖地位并不与年龄相关，而是品牌实力与品牌境界的综合反映。品牌如果管理得当，其权力位置将得以延续；相反，如果品牌实力低于其品牌境界，将暗示潜在的衰弱。不再保持相关差异化的品牌将不可避免地走向衰落，在少林寺周遭的众多武校中，或许不乏鱼目混珠、滥竽充数者，这有可能会对少林武僧的差异化造成稀释；同样，如果品牌长期无人光顾，其品牌境界也将开始下落，这或许正是少林禅宗的隐忧所在。

右下角区域D的品牌多半是已处衰退但仍获消费者某种程度认识与尊敬的品牌。一个普遍的现象是，就消费者而言，对这一象限品牌的推崇性高于认知性；就品牌本身而言，其在差异化上的得分低于关联性，这是它们已经失去品牌实力的征兆。无可辩驳，今天的少林功夫仍然具有相当的号召力，但同样不可否认，今天年轻人的喜好与20世纪80年代的年轻人已大不相同。电影《少林寺》风靡中华的巅峰之举不可复制，如今的时代也不再是那个任由“武星”驰骋的年代。《新少林武僧》及其功夫之星的表演或许值得期待，但视觉疲劳对武侠题材的冲击波也许更加悠长而深远。

品牌理论告诉我们，强势品牌必须根据不同市场采取不同的营销方式。在美国，可口可乐是典型的美国软饮料，与自由、独立的“美国梦”之间形成强烈的品牌联想。但是，这一市场定位显然并不符合英国消费者的口味，因为，在一般情况下，欧洲人通常不认为可口可乐是美国货，而视它为本国文化和生活环境的一部分。因此，在英国市场，可口可乐的品牌个性更多地体现于生活愉快、爱情幸福，而不刻意强调它的美国血统。同样，有容乃大，在少林寺品牌走向世界的征程中，本土原色与异域文化的互动共融，将是地球村走向世界大同的前提与基调。

营销文化：远见战略及其策略重构

蒋廉雄

文化作为竞争利器

品牌战略大家Keller在其权威的《战略品牌管理》中，开篇就提出什么可以品牌化的问题，他列出了可以品牌化的一串清单。虽然在这些品牌化对象中，艺术。娱乐、组织、地理位置等与文化有关，或者就是文化的构成因子，但遗憾的是他始终没有捅破“文化”这层窗纸，更没有直接提出“文化”作为品牌化的对象。这反映了西方主流品牌管理流派的观点取向，即其理论体系是建立在依靠经济实力、技术，迎合现代生活方式潮流的西方品牌发展模式基础之上的。对于正在成长中的国家，如中国，“文化”作为营销的对象，在现代品牌管理的体系中显然被忽略了。

从发展经济、品牌创新和培育竞争力来看，比起国际品牌及企业，文化对中国企业更紧要。首先，中国是人类文明的发源地之一，却在现代化的进程包括品牌化的进程中落后了，但中国具有丰富的文化遗产，这些遗产是品牌创新和经营的海量资产。其次，文化具有独特性、独一性和不可复制的特点，如Anholt指出文化的这些特点可以改变全球现代产品和服务品牌的生产模式。产品和服务品牌的发展依赖经济实力和技术水平，发达国家和地区占尽了已有的品牌资源优势，落后国家则可以通过自己的文化产品建立品牌优势，改变在产品和服务领域的品牌落后格局。

文化共享性：是利器也是乱箭

文化可塑造什么特征的品牌?它不同于产品，也不同于服务和技术，这点我们仅从其形态差异就可区分。但这还不够，我们必须发现文化的自身根本特征，这一特征就是共享。

我们以迪斯尼乐园和少林寺做一比较。迪斯尼乐园属于游乐产品，少林寺属于中国文化。从营销的角度，它们都利用文化为各自的利益相关方创造了价值，但是它们的根本区别就在于其共享性。

1．少林寺历经多年由相关或非相关利益方的人们有意或无意的意识或行为形成，其中很难量化某个人或事件的具体作用。迪斯尼乐园是私人商业投资，其产品是由有封闭边界的企业根据市场定位而人为打造的。

2．文化是在漫长历史中形成的，不像迪斯尼乐园通过股东投资就可兴建。文化的效应是长期的，远远超过产品品牌。

3．文化的权属如少林寺。广东凉茶的主体难以清晰界定，即使国家工商局已许可以产地或区域注册品牌，但文化在实际使用上是难以排他的，当代和后代人可以不需像光顾迪斯尼乐园那样非得购买“门票”才可消费。

4．在共享中发展。文化在共享中延续历史生命力，但产品一般只有市场周期。如果从法律上限定文化的权属和使用对象，那么，这时的文化就是商业产品而非文化了。从共享走向独家经营，文化犹如从深厚宽广的土壤被锁进私人保险箱，失去了存在、发展的前提和基础。

5．共享增值。文化的使用，只要没有恶意或投机，随着使用者的增加，其价值不会损耗，相反因为网络效应还会增大。

文化产品的共享性使营销大放光芒。广东凉果、广东凉茶、川菜。少林寺文化使多少企业和个人借文化的利器受益，但文化的共享性也容易招致致命暗伤。由于存在不同的营销主体，可能产生目标、定位、市场策略的不一致甚至；中突，而且这种不一致和冲突在不同企业间是不可预期和直接控制的。这种情形让少数企业在营销中为了实现自我收益的最大化而牺牲行业的利益成为可能，如借用共享的声誉假冒或欺骗消费者。此时，文化利器变成行业乱箭，对市场和文化资产带来损害。例如，广东潮安凉果在北京因部分品牌检验不合格致使凉果遭遇集体撤架而牵连同行，石蜡火锅底科和回锅红油使川菜行业集体遭遇消费者信任危机等。

营销文化的远见战略及其“剧院式管理”策略

最近，少林寺因启动音乐大典，海选功夫明星、全球武僧巡演等时尚性营销活动以及方丈释永信获奖汽车引起关注甚至争议。其实问题的根源在于，营销者没有把握少林寺作为文化的品性，而是将少林寺看做与迪尼斯乐园一样的产品开展营销。这种以广告或事件为手段、时尚为主题的产品营销方式攫取历史沉淀的文化资产的近期利益，并可能博得喝彩，但从长期来说其营销效果难以评估，甚至损害文化资产。

营销文化需要远见战略，这就是以保护和发展无形资产为长期目标取向，各方在营销时认识到利益的共享和生存的依赖，短期利益服务于长期利益和共享利益。为了实现和保护共享，企业有时需要放弃某些自身利益或者妥协实现共享利益和长期利益的最大化。

基于远见战略，营销文化的策略不能套用产品营销策略，需要创新重构。在此，作者提出“剧院式管理策略”供探讨。营销文化如剧院管理有前后台之区，参与者有各种角色之分，角色

行为有前台和后台之别。“剧院式管理”策略解析如下：

政府是剧院“院长”，它要确定“剧院”的未来发展战略并实现最大的共享和资产增值，协调表演各方的重要事项．以及通过协调和控制让表演永远持续下去。如日本政府战后确定的新文化战略，使方便面、味精，卡拉OK等日本文化随着日本商品迅速向世界各国蔓延并成为东南亚和欧美消费者的消费方式，达到了日本文化和各企业产品影响力的共享多赢。以此来看，以价值百万的越野车重奖少林寺方丈释永信的做法值得商榷。这种重奖不能增强品牌的共享效应，有营销近视之嫌。另一方面，坦然接受重奖使释永信作为方丈与佛家的恬淡无欲、清心无为的核心价值相；中突，甚至可能稀释、损害少林寺文化的价值。更不用说，与少林寺僧人每月155～200元的单金相比，还可能增加组织内部的不公平感。基于远见战略，不如用此奖赏金设立少林寺文化发展之类的基金，则更能讨好于社会和服务于少林文化。

作为剧院舞台的表演者是与少林寺有关的新闻单位、媒体、娱乐机构、影视机构、活动举办者、事件组织者等。他们对少林寺文化的传播和展现向消费者提供了少林寺的知名度、声誉和文化内涵。而表演的总导演是政府属下的专业推广或宣传部门。

企业(如旅游公司、卖香者、塔沟武校等)而不是文化单位(少林寺院)是剧院前广场的商户，它们向观众提供文化产品实现表演的商业价值。广场的管理者是行业协会，负责营销指引和行业规则，防止“乱箭”伤人。但目前行业协会没有建立或缺位。以川菜和广东凉果为例，如果各凉果企业的营销由行业协会进行有效的指导和监督，发生石蜡事件和质量问题就可能避免。因此，除了做好自身的营销外，业内的领先企业应率先出来筹建行业协会，并取得业内的主要话语权。这不但可以看成是领先企业的公益活动，而更重要的是通过保护行业的共享性保护自己，同时在业内有效地发挥沟通作用，取得行业的话语权，赢得竞争力。

再回到文化单位。文化单位在后台提供表演的素材、剧本、台词和剧院的背景，它决定了表演的类型、性质甚至风格，综合起来就是吸引力。没有这些．就没有表演的前提和理由。因此如果少林寺院方丈退到后台，以政府属下的推广机构而不是方丈们直接策划商业性的活动，并不影响当前营销的开展，而且减少争议，保护和增加少林寺文化的价值。方丈们花更多的时间致力于佛教和寺务本身，其实就是创造更好的剧本和背景。方丈凭其威望学识事实上充当了文化的代言人，因此不适合做营销的代言人，就像政治家不能充当商界精英一样，否则就会产生表演的角色冲突。

用“剧院式管理”描述营销文化还可发现最微妙之处，在营销文化的剧院里，各路角色总存在冲向前台表演(攫利)的欲望。少林寺的方丈们是否乐意退回后台潜心于佛学与佛事，政府是否放下架子当营销的总管，企业是否会妥协而协同行动，这是营销文化是否成功的关键因素。

总结远见战略来说，营销文化，是将文化作为人类资产来打理，而不是将文化作为产品而卖断，这不单单需要商业智慧，更需要使命感。