秋后算账 第29期

本期策划：销售与市场杂志社

特约撰稿：白长虹(南开大学商学院教授，博士生导师)

何 训(南开大学商学院企业管理硕士)

孙 曜(和君深度营销咨询团队项目经理。高双咨询师)

吕 嵘(北京正略钧策企业管理咨询公司高级咨询顾问)

林 彬(北京正略钓策企业管理咨询公司总监)

智慧支持：苗锡哲(中国海洋大学凯顿策划研完院院长)

“金九银十”的销售旺季还未结束，秋风。落叶却已在不知不觉中飘荡在天空。与此同时，一个词语也扑面而来――秋后算账。其实，在这里没有丝毫的贬义，因为这是企业每年都要进行的季节性大考，其成绩决定着企业乃至个人的来来命运。这是企业的一笔年度总账。

实际上，这个年度考试涵盖的内容很简单，就是对销售、生产、利润等方面的考核。但是，执行中却会包罗万象――比如，对不同营销战略的企业如何进行自我评估？又如，处于不同发展阶段的企业该如何进行自我考核？再如，企业中的不同层级人员谨言慎行怎样进行考核……

营销战略VS评估要素

何　训

老子曰：“人法地，地法天，天法道，道法自然。”生老病死。万物枯荣是自然的规律，而企业也必然存在其生命周期，从初创期到发展期，再从成熟期到转型期，正如同春夏秋冬四季变化周而复始。当然，如果发展不当，也可能会走向万劫不复的终结路。

一般情况下，企业的生命周期会经历初创。成长，成熟和转型(再生或衰退)四个阶段。评判这四个阶段的两个维度是企业的灵活度和控制力，随着企业不断地成熟，企业灵活度就会随之下降，而控制力先是随着企业管理的完善而上升。但是。当出现创新意识下降，组织开始僵硬时，可控性也就随之下降了。只有两者交汇时，企业才处于最优的发展阶段。

企业的生命周期决定了不同阶段企业的营销战略目标和任务，过早的成熟和过慢的反应都会使企业在瞬息万变的市场竞争中猝死。这就需要企业洞察市场变化的天时，观测企业发展的气候，进而抓住不同时期的营销评估要素，随后进行自我考核，量终实现调整和发展的目的。

一、营销的战略选择与评估要素

1．初创期。在初创期，企业具有很大的灵活性，组织结构简单。沟通便利。产品也比较单一，公司整体的效率很高。一般情况下，企业主要采取专业化或集中化的营销战略，即专注于自身的单一产品结构特征，不断地优化产品质量。另外，这个阶段主要采取私人关系与经验模式的销售方式和产品导向的营销模式，以此获取市场信任。在市场方面基本处于被动销售的状恋下，营销的目的主要是促成更多的消费者注意、使用本产品，以此扩大产品的影响力。因此，需要评估的要素主要包括：产品知名度、顾客对新产品的满意度、新消费者数量，产品宣传反应，目标市场拟合度，市场份额的增量、新产品收益、新产品收入所占份额等。

2．成长期。在这个时期，企业步入了发展的快车道。企业开始关注市场需求的变化，开始以市场为导向。提供更多的产品线，满足不同类别的需求。同时，也开始制订不同的市场营销策略，并积极铺设营销网络，营销团队也在迅速扩张。在这个阶段，企业一般会采取多元化的营销战略。包括同心多元化、纵向多元化和水平多元化等形式。但随着企业的盲目扩张，一些病症也体现出来：比如，产品线的横向和纵向深度扩张，往往缺乏科学和系统的规划。又如，仍然以产品作为企业发展的重要支点，且缺乏对市场的深刻把握和理解。再如，营销网络的扩张缺乏系统规划，往往造成不必要的人员和资金的巨大浪费。此时，营销战略的评估要素主要是：新市场的份额、新增渠道数量、渠道贡献率、分销渠道维护，新产品占有率、新增市场份额、销售额，销售量，毛利率等。

3．成熟期。经历了成长期的洗礼，企业的市场型驱动组织已经初显优势，企业在注重销售额和利润的同时，已经关注品牌建设。通过渠道控制和终端建设，企业更加能够与渠道商形成协同合作关系，对市场变化的反应也更加敏感。在这个阶段。企业应该采取以顾客为导向的客户关系管理战略，开展品牌驱动战略。通过分析顾客价值．在进一步满足顾客需求的同时，提高顾客的满意度和忠诚度．并在品牌战略的实施下，为顾客提供更多的品牌溢价。这时候，企业的营销评估要素主要有，顾客满意度，顾客忠诚度、品牌认可度，消费者投诉率，销量的市场份额、净利润、市场营销成本等。

4．转型期。在这个转型过程中，众多企业最容易发生营销战略错误，思维僵化、制度繁多、集中于内部权力争斗等问题，并会因此陷入转型期中的管理陷阱，最终导致企业步入衰退期。而当企业居安思危，通过不断变革来保证企业的创新和活力时，就会使企业的灵活性和可控性在市场中发挥作用。同时，通过营销模式的升级和改进，就可以实现企业管理水平的螺旋式上升。在此阶段，企业的营销战略一般会采取归核化和基于顾客价值链的营销战略。企业开始专注于核心能力的塑造，剥离不能赢利的产品线，退出不具有竞争力的市场，开始归核于自己的核心业务。并在市场和顾客的双重驱动下，打造顾客价值链战略等，从而成功实现企业的转型。这个时期的营销评估要素主要有：新市场占有率，新产品占有率、研发费用占销售的比重、品牌价值、新产品利润率、主要产品的市场占有率等。

二、企业营销战略的评估与控制活动

企业的营销战略评估需要通过控制活动来保证评估工作的顺利进行，其控制活动包括3个方面：营销控制标准的制订、营销绩效的衡量和调整措施的实施。(见图1)

根据营销控制的不同侧重点与运用范围，营销管理部门可采用以下三种不同的营销控制方法。

1．年度计划执行分析。包括销售分析、市场份额分析、顾客态度跟踪分析、营销费用率分析以及财务分析。这些分析适用于高层主管和中层经理对年度营销总结进行控制，考核整个企业或某个部门(或地区)的营销绩效。

2．盈利性分析。主要用于测定各类产品在不同地区、不同市场，通过不同分销渠道销售的获利能力，帮助市场营销主管人员决定哪些产品(或市场)应予以扩大，哪些应缩减以至放弃。

3．营销审计。通过对企业的营销环境，营销目标。营销策略、营销组织等加以综合、系统地检查与考核，以确定营销活动的难点所在，寻求新的营销机会，并提出行动计划与合理建议。

孙子曰：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”伐兵和攻城均属于企业的营销战术问题。对具有大智慧的企业来说，在做营销战略选择的谋划时，必然要做好企业营销工作的总结和评估，以此找到关键要素，从而提升营销水平，这样才能实现企业的大成。

营销策略VS考核重点

孙　曜

现代企业的竞争，在很多时候体现的都是营销策略的竞争，而营销策略左右着企业发展的基本走向。从企业的考核层面来看，营销策略不同，其企业评估和总结也必然迥异。

一、四种“1P＋3P”的营销模式

在菲利普・科特勒的市场营销理论中，4P组合以产品(Product)，价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)为中心，形成了营销策略的框架。实际上，4P组合具有内在一致性．即四个方面能够相互配合、相互促进，而不是相互矛盾。事实上，策略必须有战略统领，这样各策略之间才会有共同的目标和原则，因此就形成了四种“1P+3P”的营销模式。

1．以产品为核心的“1P+3P”模式。在4P理论中，产品被放在了首位，可见其重要性，它是营销工作的基础。实际上重要的是产品策略，而不仅仅是产品本身，产品策略也不仅仅是简单地为顾客提供尽量高的性价比，而是要有一个足以在市场制胜的产品策略。早年的福特汽车，只生产黑色T型车。它以最低的制造成本满足了普通大众购买汽车的需求，从而造就了早期的成功。后来，通用汽车根据汽车消费多样化的趋势，提出了为不同收入水平的消费者提供不同档次汽车的产品策略，并因此超越福特。我们再看看国产手机，成就TCL等国产手机的也是产品策略的成功，以及以产品为中心的“1P+3P”组合运用。手机经过10多年的发展，已经到了普及阶段，手机消费的主流人群已不是大款或者高收入人群，而是普通大众，且以年轻人居多。此时，手机的关键不再是功能或者质量．而是款式。

2．以价格为核心的“1P+3P”模式。在中国市场，在很多时候，价格因素的重要性要远大于其他因素。从“总成本领先”被迈克尔・波特作为三种基本的竞争战略之一看，价格对国外的高消费成熟市场也同样重要。这些年，价格仍然是国内所有企业的竞争利器。

3．以渠道为核心的“1P+3P”模式。这种模式又叫深度营销，深度营销是将渠道作为战略层面来经营，其工作的重点是深化客户关系，把渠道工作做扎实。因为以前的营销模式大多是广告运作加总，厂商对渠道缺乏控制力，现在则要求业务员把工作做到终端，所以叫做深度营销。从组织运营层面看，它使企业的组织建设，包括组织文化、理念、管理机制等向流通领域延伸，使企业的所有资源处于有组织的管理状态下，并能统一协同于营销网络的建设上来，最终产生积累效果，提高系统效率。从市场行为看，它还使其他3P能以渠道为核心，在渠道的基础上组合并展开有效协同，最大程度地发挥各自功效，使之产生营销效果的积聚性和持续性。

4．以推广为核心的“1P+3P”模式。品牌战略流行了很多年，而在很多时候却被简单地执行成了“广告轰炸”，但在目前的消费环境下，这种策略却能经常奏效，比如脑白金就是典型的例子。实际上，所有以品牌运作为主的企业，都可以以品牌推广作为营销的主线，而其他方面的策略都围绕品牌进行。甚至整合营销传播策略也可以理解为这种模式，即以传播来整合营销策略，而传播的内涵其实与4P中的促销并无本质区别。因此，整合营销传播的创新是理论层面上的，在实践操作层面，仍然无法超越4P组合的范畴。很多快速消费品领域的跨国公司，比如可口可乐、宝洁等，其营销都是以品牌，也就是以广告宣传作为核心来运作的。

二，不同的考核侧重点

分析清楚不同营销策略的企业类型，我们就可以按照上述的策略重心对年度工作进行考核。(见表1)

营销工作的年终考核，一般分为量化指标和非量化指标。

在量化指标中，我们通常会考虑销售额、销售增长率、利润率、库存、应收账款、营销费用分析等业绩与费用的指标，通过不同的指标来反映整个营销工作的各个方面完成情况，并找出工作中的不足，然后结合非量化指标做出一个周全的绩效评估。最后，再根据年初的绩效考核计划，进行绩效评估，最终落实到营销的各个部门与个人绩效，通过奖励与惩处的方式对年度营销工作进行评价。因此，指标的选取就显得十分重要。

实际上，销售额、销售增长率、利润和利润率反映了营销总体工作的完成情况，是衡量一个企业绩效的最主要考核指标，无论以哪种营销策略为核心的企业，都要将这些指标作为考核的核心指标。区域销售完成率主要是用来反映各个销售分区完成的销售计划情况，同时反映各个区域销售额对公司总体销售的贡献，通过与费用投入比例的关系，就可以知道各个区域对公司利润贡献多少，反映出利润绩效的大小。销售产品结构指标主要说明营销部门能否根据公司的产品导向进行销售，以达到公司利益的最大化要求。而平均单价则说明特价产品与低价产品销售占比情况，在对营销部门进行销售评价时，就要考虑利润导向。库存和应收账款则是营销部门实际销售效果与账面收益的比较，能够充分说明营销工作的实际成果。

非量化指标主要是对营销部门的工作态度。信息反馈及时性和准确性、周边部门的配合度等情况进行评价，一般我们建议权重最多占到20％，而量化指标为80％，这样才能较好地进行评价。

细化指标是根据前面对不同营销策略为主的企业在进行年终评估时，除了考虑通用指标，还需要根据企业所采取的不同营销策略，而进行有侧重点考虑的评估指标，以便于对营销工作做出更客观和切合实际的评价，以保证营销策略的准确性。

在对营销部门做出客观、公正的绩效评价后，我们就要对整个营销部门进行系统的总结，然后有针对性地提出解决问题的方案，再做出第二年的营销工作计划与预算。实际上，在年度营销工作总结中，我们主要是评估考核指标的完成情况，通过不同的考核指标，区分未完成的主观原因和客观原因。同时，要避免过分强调实际业绩，而是要通过不同的考核指标设立，客观地对营销部门进行评价。不要因为销售额完成就认为销售工作做得好，也不要因为销售额未完成就对营销工作做出不满意的评价。另外，对好的方面要进行表扬，继续提高；对于差的方面要反思不足，分析是主观原因还是外界客观原因造成的。如果是主观原因，该如何避免；如果是客观原因，在下年度工作计划中就要充分加以考虑，制定出合理的目标。

管理特征VS关键绩效

吕　嵘

企业从诞生到成长，再到壮大，都需要经历创业期、成长期、保持期和成熟期(转型期)这四个发展阶段，而企业在每一个阶段都会有不同的经营管理特点。(见表1)由此将会产生不同管理特征，于是也必然产生相对应的、不同的绩效考量因素和目标。

企业在进行年度总结时，需要根据企业在这一年所处的发展阶段，对经营

绩效与管理绩效进行客观评价。即基于不同阶段的内部管理问题与危机，以及经营财务需求这两类分别评价企业的绩效。前者主要是对人力资源部与企业管理类部门进行的业绩评价，后者主要是对市场部与销售部等部门进行的业绩评价。

一、非财务性(管理性)关键绩效考量因素

1．创业期。创业期的企业成长源自企业家的独到眼光和创造力，企业的内部管理也主要是由高层管理者采取集权控制。随着企业的成长和员工人数的增加，事事都要靠创业者本人直接监督的局面已无法维持。这时，企业可能会遇到领导危机。企业急需一位强有力的。善于管理的领导人，以便引进必要的管理方法和技能，否则将限制企业的成长。因此，在这个时期，企业管理方面的关键绩效因素是：核心人才的招聘、配置或核心管理技能的培养。

2．成长期。经过创业期后，企业开始适应内外条件，所以有一段较长时间的稳定发展时期，企业规模快速扩大，组织结构进一步复杂化。此时，又会出现新的危机，高度集中的组织结构使中层管理人员感受到过多的限制。而此时，高层领导还习惯于集中发号施令，这样就会产生自危机，解决自危机的途径就是实行分权管理。此时，企业成长的关键在于对内部管理进行规范，由创业者的个人控制到逐步靠管理体系来控制。这个阶段，企业管理方面的关键绩效因素是：内部制度体系的建设和管理团队的搭建、责权体系与绩效体系的建立、管控体系的建设(集分权体系设计优化)等。

3．保持期。企业通过分权管理获得了一定时间的增长，企业规模已经较大，形成了稳定的盈利模式，收益稳定。同时，由于管理复杂度不断地增加，还会面临新的危机，那就是控制权危机。企业放权给基层和各独立经营单位后，如果没有相应的控制措施保障，就会出现“一放就乱”的情况，总部的战略、计划、有关政策难以得到有效贯彻。解决控制危机的途径是进行规范化管理，以寻求适当的控制。因此，这个阶段的主要目标是内部稳定性和扩大市场。这个时期，企业管理方面的关键绩效因素是：内部管理体系的建设(如计划、预算管理系统)、公司知识管理体系的建设。

4．成熟期(转型期)。企业在规范化的方向下，会有一段较长时间的稳定发展时期。在此阶段，企业规模大，管理体系完善，拥有广泛的控制系统、规章和程序。原有业务稳定或开始衰退，大企业病盛行。企业开始面临新的危机，即文牍主义危机。其主要表现是：企业中各种规章、条例、计划、报表等书面文件越来越多，管理结构越来越僵化，灵活性较差，创新受到束缚，横向协调困难．管理效率下降。解决这一危机的途径是减少繁文缛节，通过多种形式的合作和协调进行管理等。这个阶段，企业管理方面的关键绩效因素是：内部运营流程再造、组织结构优化、企业文化建设、团队建设等。

人力资源部门、企业管理部门等是对管理类问题的绩效提升的主要责任部门，不同阶段的组织管理特征与面临的问题不同，人力资源部门工作的侧重点也不同。

二、财务性绩效考量指标

企业要实现长期的战略绩效，除了要关注上述不同阶段面临的主要管理性问题与危机，并解决与控制外，还要关注内部经营财务绩效。即根据不同发展阶段的特点来进行经营绩效的评价。企业绩效衡量指标可以分为成长能力指标、获利能力指标和资金营运能力指标。

1．创业期与成长期。企业在创业与成长期的经营特点是产品和服务拥有巨大的成长潜力，为了发挥这一潜力，企业需要投入大量的资源来进行产品开发、改进新产品和服务，建设和扩大相应的生产设施等配套系统。此阶段，企业整体财务目标是企业的增长能力，主要强调在新市场、新客户、新产品和服务中获得销售额的增加，并维持适当的开支水平，以支持产品和流程开发系统，强化员工能力和开拓新的营销、销售、分销渠道。此时，衡量企业成长能力的财务指标是：收入增长率，以及目标市场、客户群体和地区的销售增长率等。

2．保持期。企业进入保持期时，经营业务处于平稳的发展状态，企业期望维持现有的市场份额。继续进行项目投资的主要宗旨是消除发展中的“瓶颈”因素，提高生产能力或持续改进。此时，企业要衡量的整体财务目标是企业的获利能力，强调传统的财务指标，如资本报酬率、营业收入和毛利等。因此，衡量企业获利能力的财务指标是：经营收入、毛利，以及投资报酬率、资本报酬率、经济增加值等。

3．成熟期。企业的业务进入成熟期，企业要收回前两个阶段的投资，不再进行大量投资――只要足以维持设备和生产能力即可，而无需扩大或增强新的能力。这个阶段的主要目标是使现金回流最大化，完善营运资金的运作。其财务目标是拥有经营现金流量(折旧前)和减少对营运资金的需求。此时，资本报酬率、经济增加值、营业收入等会计指标，对企业的意义不大，而衡量企业资金营运能力的财务指标主要是现金流量。

如上所述，企业不同阶段的财务绩效指标，在进行年度评价的时候，多数需要销售部门来完成，因为销售人员对公司业绩的灵敏度相对较高。

三个层级VS三种绩效

林　彬

长期为企业提供管理咨询服务的过程中，我发现，很多企业在对人员进行绩效考核工作中，存在一些明显的误区，其中绩效考核工作被割裂是最典型的误区之一，这种割裂一方面体现为绩效考核体系与企业经营管理系统不能有效对接，另外一方面，绩效考核体系本身没有系统性，绩效考核方法没有根据被考核对象不同而进行区分，考核结果也不能客观反映企业各层面的实际经营管理现状。

有效的绩效考核系统必须从企业的战略出发，与企业经营管理系统紧密结合，构建包括经营者绩效，管理者绩效、员工绩效三个层级人员的绩效标准。(见图1)

实际上，需要根据公司年度发展策略和年度经营计划来制定经营者的绩效标准，根据部门职责和部门工作计划来制定管理者的绩效标准，根据岗位职责和岗位工作计划制定员工的绩效标准，这样就与企业经营计划管理系统紧密结合，形成绩效接力棒，有力地促进了公司战略的实施。

一、经营者绩效：做正确的事情

经营者绩效的定义在不同的阶段有着不同的诠释。最早，经营者绩效是利润的代名词，所以对于经营者绩效的考核就非常简单，财务报表就完成了绩效考核。20世纪70年代以来，经营者绩效的定义已经有了明显的变化，经营者绩效已经从单纯为股东获取利润逐渐演变成为包括员工和客户等利益相关者创造价值，而且这种价值创造是可持续的。这种定义的变化让经营者绩效考核成为一个管理难题，企业对相关利益者的价值贡献该如何评价；企业满足相关利益者的价值追求会不会损害股东的利益?

平衡计分卡的出现为破解经营者

绩效考核难题提供了有效的解决措施。其创始人认为，公司价值要保持可持续以及满足利益相关者的诉求，经营者的绩效指标将不再只是体现在财务报表上．也要体现在客户、内部运营和学习成长三个方面。更为重要的是，学习成长、内部运营、客户和财务等四个方面相辅相成，构成了公司价值增长的内在逻辑体系。(见图2)

二、管理者绩效：正确地做事情

管理者在企业经营管理活动中扮演着承上启下的作用，一方面要保证准确理解公司经营决策者的经营思路和目标，同时要发动下属一起实现公司各项经营管理目标。为了实现这一目标．管理者需要做很多工作，包括编制计划、分配任务以及跟踪执行情况，从质量、成本和效率各方面满足公司的经营要求。

管理者的工作绩效可以从很多方面得到求证，然而全面衡量管理者的所有业绩将会大大增加考核成本。关键绩效指标(KPl)的绩效考核方法则体现了管理学的20／80原则，从管理者的各项工作表现或结果中寻找最关键的考核指标，这些指标来源于公司整体的业绩指标分解，与部门职责流程以及管理者工作计划密切相关。(见图3)通过对这些指标进行客观评价，最终评价管理者能否实现正确地做事。

三、员工绩效：执行是金

员工是公司战略规划实施保障体系的基础，任何好的战略目标都需要层层分解成为员工的日常工作。只有这样，战略目标才能真正落地。对员工的绩效进行评估是企业战略实施保障体系的重要组成部分。但是，员工工作的多样性使得绩效考核很难用一种统一的方法。

以目标管理(MBO)为基础的考核方法被证实是最常用，也是最有效的员工绩效考核工具之一。通过在考核期的最初设置工作计划、工作过程中的指导和跟踪、在考核期结束对业绩进行回顾等三个环节，对员工绩效进行全程的管理。(见图4)目标管理与企业经营计划系统自然对接，操作简单，管理者通过目标管理过程可以判断员工工作与企业整体是否保持一致，员工则可以从目标管理过程中寻找自己的绩效改进方向，从而可以持续提升企业的执行力。

[编后语]

本专题从五个角度进行了阐述，就相当于为企业的年终考试提供了五份参考答案和解题原则。其实，更多的方法还有待大家去发现和实践。综上所述，作为一个企业的年度评估和考核，一般需要注意五个方面：其一，具有战略性。一定要具有战略眼光，着眼于企业发展战略，并与营销战略相结合。其二，具备科学性。一定要使用科学的工具和方法，以保证其严谨性和准确度。其三，要紧密结合实际，并与时俱进。要根据企业实际问题进行不同的方法组合与变通，同时要与时俱进地更新，使其更具有应用价值。其四，各部门、各层级之间的评估与考核要有关联性。无论是企业的年度总结，还是部门的年度评估，以及个人的年度考核，都是一体化的，而不是各自割裂的。其五，不仅要做好评估和总结，还要做好奖罚和修正。