两个人的携程

白衬衣，腼腆笑容。2013年4月25日，梁建童重执携程帅印后首次公开亮相，被媒体形容为“羞涩的首席执行官回来了”。

中国人总是对所谓缔造者、创始人抱有更大热情和期待，犹如当年柳传志复出之于联想。而当下携程的困顿境遇亦如当年联想。从2011年下半年开始，携程历经主要业务佣金率跳水、股价暴跌、市值腰斩，以致于被外界扣上“中年危机”的帽子，饱受诟病。

这家曾经的互联网典范企业能在灵魂人物回归后，重返巅峰吗？梁建章的回答稍显暧昧，“对我来说，毕竟我是创始人，我对携程的介入比一股的企业经理人更深，我对它各方面的感情都很深，这是我现在工作的动力之一。”

时间，无疑是最好的验证。

台上台下

2013年2月21日，梁建章重返携程担任CEO，原CEO范敏退任总裁。

尽管过去六年与携程寸土必争，艺龙CEO崔广福仍如此评价范敏：这是个令人尊敬的对手。范敏本人亦表示，“我相信James（梁建章）会带领携程团队进一步增强我们的市场领先地位。我对携程未来可以开拓的潜在战略投资机遇感到十分兴奋。在新的职位上，我将继续参与公司战略方向和新业务拓展方面的工作。我会一如既往竭力为携程未来的增长贡献自己的力量。”但或许，属于他自己的携程时代已经结束。

2月初，携程的财报显示，携程网2012年第四季度归属于股东的净利润为人民币1.93亿元。同比下滑24%；净营收为人民币11亿元，同比增长19%。而在整个2012年，携程网运营利润为人民币6.55亿元，同比下滑39%。这还只是数字。真相是，携程最重要的两大核心业务——酒店预订和机票预订，正不断被对手侵蚀。

梁建章坐不住了。他一手打造了携程“鼠标+水泥”核心业务模式，2003年，携程赴美国纳斯达克上市，2007年，携程已占据国内在线旅游市场半壁江山，彼时他隐退美国攻读人口经济学博士，仅保留董事长一职，由范敏接任CEO。2009年之前，携程还近10年连续保持着超过70%的毛利润和约30%的净利润。现在，他却不得不回来救火。

职权的变更比外界看见的更早。2012年5月，粱建章留学归来后在微博高调公开招聘董事长助理，也曾公开表示：“对于公司，我比以前关注得更多了，会提一些比以前更具体的意见。”而据接近携程的人士透露，2012年起，身为董事长的梁建章就从硅谷挖来一位重要伙伴出任携程技术部负责人，另一些重要部门的关键岗位，梁建章也已经开始换上自己的人。到2012年下半年，“一些总监以上的中层就明确开始向梁建章汇报了，很多邮件都需要抄送他。”

此次官方消息，尽管对范敏调任原因避而不谈，还是被有些媒体毫不留情地评价为——梁建章上台，范敏下台。

范敏地位边缘化，话语权大幅削弱似乎已成必然。有报道指出，梁建章将对携程架构进行大规模调整，按照携程人事调整自上而下的一贯策略，一大批高管将面临被裁风险，“这也是大公司高管轮换清洗内部的惯例”。

不过，在携程内部，很多员工显然对灵魂人物梁建章更为推崇。范敏低调、温和，《携程十年》一书里曾描绘了这样一个细节：“因为太过谦和，范敏也有过在上班高峰时段被年轻员工挤出电梯的经历。”梁建章则不同。一位携程员工透露，范敏的开会风格是“你们两个部门在会后再去讨论讨论”，而现在“最大的变化是，老板在开会的时候能当场拍板了。”

二次创业，梁建章确实是憋着一口气回来的。但，携程还是以前的携程吗？或者说，这片市场还是以前的市场吗？

5亿美元的价格战

2012年7月上旬，携程宣布董事会已经同意，预备投入5亿美元（约合32亿人民币）开展低价促销，促销活动从7月起持续一年时间。涉及酒店、机票和旅游门票等。这是行业老大携程第一次加入在线旅游市场价格战。不仅如此，2011年，携程在线旅游业务营收总额为37亿元人民币，利润10.8亿元，换句话说，携程将以接近2011年一年的总营收，或2011年一年利润的3倍数额投入市场营销——这个数字甚至超过了对手艺龙整家公司的市值。而在此之前，携程每年营销费用仅两三亿元人民币。

这样的决策让人惊讶。彼时站在台前的范敏说，“5亿美元表明了携程的决心”，“当一个行业里所有人都在利用价格的时候，携程作为其中一个参与者，也要有强硬的营销手段。”但据知情人士透露，5亿美元促销一事是梁建章本人主导推动，“这些做法在范敏时代几乎是不可能的”。

由守转攻。很快，“月月狂减，天天低价”，类似沃尔玛的促销口号出现在地铁、广播和电视，以及携程发给其6000万名会员的邮件里。携程将促销重点放在低星级酒店和团购业务上：二星级酒店每间每晚开始是返现20元，后来加到了30元；三星级返现50元；团购业务整体让利10%。而10%几乎是这项业务的所有毛利。

但事实上，携程已经落后了。

“酒店团购”最早出现在2007年，是艺龙用来打开市场的手段。当时携程认为团购的低价会影响佣金水平，并不是一种可持续模式。没想到团购却为艺龙带来了大量预订量。根据艾瑞咨询的报告，2012年第二季度，艺龙酒店团购销售量达到了53万间，排在行业第一。在团购的带动下，艺龙的酒店营收比重已经达到整体营收的78%，在酒店这一部分，它同携程的差距不断缩小，比如2011年第二季度携程酒店收入是艺龙的3.5倍，到2012年同期这一数字变成2.87倍。而携程直到2012年年初才开始自己的酒店团购业务。

不仅如此，大量竞争对手的涌入让这片市场纷乱而无序：2010年9月，淘宝进入旅行预订平台；2011年5月腾讯斥资8440万美元购买艺龙16%的股份；一个月后，去哪儿网3.06亿美元价格卖身百度；京东、苏宁易购、拉手网则纷纷开通机票、酒店预订业务；此外新兴旅游网站途牛网、悠哉网、驴妈妈网也大投广告，开始和携程争抢休闲度假市场。

新进入者大打“广告战”、“价格战”，一点点侵蚀携程原有地盘。截至2012年第一季度，携程毛利率下降至75%，净利率跌到20%以下。这和其2004年毛利率一度高达85%，净利润率达到40%形成鲜明对比。

以怎样的方式参与竞争夺回用户？梁建章回归之后，携程选择了过去从未选择过的价格作为突破点。殊途同归？

用户是因为价格离开携程的吗？表面上看，是的。2011年年底，去哪儿网宣称其访问量已达到携程的3倍。当时范敏愤怒地对媒体表示，搜索引擎和OTA（在线旅行社）两者根本不具可比性。但事实上，搜索引擎这样的比价平台已经成为在线旅游预订的重要入口。而淘宝这样本就拥有巨大用户的平台，其旅游业务在2011年完成了109亿元的交易额。用户的行为路径改变了，从某种意义上说，这就已经改变了在线旅游市场的游戏规则。

什么样的对手最可怕？规则的制定者最可怕。再往深了说，1999年携程创立，正是凭借自身创造的将酒店和机票预订放到互联网上这一模式得以崛起，但现在，携程还是一家真正的互联网公司吗？

范敏出身传统旅游业，他希望将携程打造成一个“一站式在线旅游服务提供商”。问题是，他试图深入到采购和服务等环节，向产业链上下游布局。这和梁建章对于携程的定位是有区别的。一位接近携程的人士透露，梁建章回归后给携程未来规划的思路是打造“科技互联网”。他认为，携程一直以来线下多于线上，并不像一家互联网公司。

比如携程庞大而管理细致的呼叫中心。它曾是携程连接当时作为新兴产业的互联网和传统的酒店、机票、旅行社的纽带。但随着电脑、智能手机的普及，用户更多地从互联网人口进入预订酒店、机票服务，并且，两者成本高低不言自明。因此早在四年前，艺龙就迅速放弃在呼叫中心上与携程抗衡，2012年，艺龙76%的业务通过在线平台获得。与之相对，2010年，携程80%左右的预订来自呼叫中心，在线订单只有不到20%，截至2012年年底，携程线上预订也仅仅刚刚过半。这是其一，其二携程的呼叫中心已经从曾经的盈利部门转化为业务部门乃至成本部门，成为携程沉重的羁绊。

又比如，范敏不断增加线下产品开发投入，从2011年第三季度开始，开发费用的增长在40%以上，2012年一二季度增速则超过了50%。据说，2011年，“携程推出新产品和服务的数量几乎是过去十年的总和。”一方面“水泥”成分越来越重，被诟病为“披着互联网外衣的传统公司”，另一方面，对客户和合作方，携程则一贯保持着其强势地位，虽“不会以暴力抗击，但也绝不考虑利益共享”。这种孤芳自赏的态度曾让携程被视为“公敌”。据说，在一次没有携程在场的行业会议上，有人开玩笑说，“除了携程，我们在座的都是合作伙伴。”

这是个平等开放的互联网时代。携程的固步自封让它付出了四面楚歌的代价。当携程还惯用地面团队拉客时，对手们都纷纷傍上了互联网巨头。同为OTA服务商的艺龙与腾讯合作获得大量流量，去哪儿网有百度流量迅速催肥，淘宝则干脆自己做起了在线旅行。这种代价不仅仅是营收和利润，而是携程“鼠标+水泥”模式的被渗入和被颠覆。

5亿美元价格战成效不论，至少，梁建童在市场、营销和推广上风格和打法比范敏来得更生猛，“更像一家互联网公司”。

2012年上半年，携程高调宣布了与垂直旅游搜索酷讯旅游、到到网合作，并入驻返利网；此外携程还合作组建互联网营销联盟UMA等，将自身的数据库开放给第三方；对其合作方，携程也开始改变高姿态。“原来一旦发现酒店产品出现价格差，就从源头上去打压酒店，封杀酒店，现在自己开始做团购，跟酒店谈判低价，参与进来。”

更大的变化在于，2012年9月，携程一口气推出五款旅游类App应用，包括携程无线、携程特价酒店、携程旅游和驴评网等，又与高德、途家等合作构建全产品链，将在电话、网络预订领域的基础上，导入APP群的应用领域。

显然，错失了互联网时代的先机，梁建章无法再漠视移动互联网布局。“大拇指+水泥”

这让携程看上去很分裂。2013年1月6日，还在CEO任上的范敏透露，携程将组建两家新公司：一是投资公司，进行产业链业务投资或者并购，另一则是旅游目的地营销公司，打造旅游度假产品——还是传统布局。旋即，携程却又宣布除了北京、上海、广州、深圳7大机场渠道外，其他二三线城市机场，高铁、火车站、汽车站等地面销售员工将全部撤销，裁员近500人——试图转型为“轻公司”。

事实上，殊途亦可同归。2013年4月25日，梁建章将“携程无线4.4春季版会”，作为自己重执帅印的首次亮相。会上，他观点鲜明地表态，高质量的呼叫中心才是携程的竞争力，尤其是无线应用结合语音搜索、高品质的呼叫中心和手机特惠版价格后，这样获取到的用户忠诚度更高。

的确，无论形式如何变化，旅游服务企业的根本价值都是优质的客户体验。范敏的“一站式”愿景同样致力于此。此次人事调整后，范敏还将兼任携程旅游控股有限公司董事会主席。这是一家携程旗下负责旅游相关业务的控股与投资公司，仍然在践行携程“一站式”愿景。只是当下，更关键的问题是竞争主战场已经从呼叫中心转变为互联网，甚至移动互联网，携程如何打好这场仗？

梁建章回归无疑是对携程新时代竞争法则的重塑。范敏相对保守，不熟悉互联网，梁建章对互联网却并不短视。他担任CEO时期的携程主要做的就是IT技术对传统预订方式的改造，他提出的携程“二次创业”主题词则是“互联网+移动互联网”。

范敏时代，携程是“金字塔式管理”，梁建章则推崇事业部制，将携程业务切分为酒店、机票、旅游和商旅四大板块，同时成立独立的无线事业部。“要把好的资源和支持都偏向无线方面”，梁建章坦言，“这些支持涉及产品、人员、营销等方方面面，比如携程的所有对外广告投放都会考虑涵盖无线客户端宣传推广。”从携程4月25日的无线客户端就可见一斑，新客户端除了酒店、机票，还加入了境内外度假线路查询、景点门票预订、目的地攻略、火车票业务，就连原来独立程度最高的驴评网也被并入其中，这样的“一站式旅游服务”的App显然走的是资源整合的综合路线。

此外，范敏时代，携程员工多不把自己当成IT人，副总裁级别的高管仅江浩一人出身互联网。现在，江浩负责无线事业部，接任其技术副总裁一职的叶亚明，2012年加盟携程，之前定居美国，曾在微软、eBay等公司任职。他们是梁建章改造携程的左膀右臂。

不仅如此，作为创始人，企业灵魂人物，梁建章的回归点燃了携程人二次创业的激情，“James回来以后，公司内部信心很高昂”，一位携程员工透露。他们认准了“旅行是第一个可以跳过电脑端，实现手机预订取代电脑的领域”。

当然，梁建章对企业氛围的改造身体力行。“James回来之后，开会都从早晨8点开始了。股价和份额虽然一直跌，但如果没有方向的话，大家不会有压力的。老板不来压你，况且你的工资还在那边涨。而且携程并不亏损，还是赚了很多钱的”，现在梁建章则定了方向，“每天盯着、压着”。

在外部，携程则积极拓展流量入口，包括和曾经纷争不断的去哪儿网谈合作。据说，梁建章最新的潜在投资目标是与去哪儿网同为垂直搜索模式的酷讯旅游。基因的传承

2013年4月25日的会，定在北京798，因为梁建章一向低调，用携程副总裁汤澜的话说，“让他出面，我们可是费了很大的劲。”但在会上，梁建章仿佛化身产品经理，努力通过时下IT界最时兴的会样式，“大肆推销”携程新版本App，展示携程的互联网基因。

这可以不被看做是对范敏的否定。

类似CEO的更替在“携程四君子”中并非没有先例。昔日梁建章与好友沈南鹏、季琦投身互联网创业大军创立携程，公司成立不久，范敏也加入了创业团队，四人号称“携程四君子”。最早被认为适合“创业开拓”的季琦担任CEO，当携程业务进入稳定成长期，他也是直接交出了帅印。后来沈南鹏、季琦相继离开创业，梁建章亦将CEO职位移交给范敏，赴美留学。也许正如范敏所说，“一个真正强的公司，沉淀下来的东西，个人的烙印不会很强。”

2012年9月，携程高管们买入总额5500万美元的可转债。行权期为2017年。这似乎是给自己设定的捷程重塑时间表。2013年5月8日，梁建章交出了他自3月份回归携程CEO位置后的第一份“成绩单”：2013年一季度，携程总营业收入为12亿元人民币，同比继续增长，涨幅为27%；但净利润1.53亿元，同比继续下降。降幅达26%。

是的，六年后。这位被媒体评价为羞涩的CEO回来了。更多时候。他看起来像个温文尔雅的学者——他新近出版的人口经济学著作《中国人太多了吗》在当当网上颇受好评，在这之前，1999年，他还出过一本书叫《网络社会的崛起》。

只是，他会带领携程重新崛起为互联网巨头吗？答案尚待揭晓。