设立项目管理办公室的建议

一、知道自己要努力实现的目标。

美国奥克兰县的IT部门在1997年开始设立项目管理办公室（PMO）时，就制订了清晰的战术目标和战略目标。他们与业务合作伙伴一起有效地确定项目的优先级，并且通过技术来提高政府业务部门的效率。

设立项目管理办公室需要拿出清楚的理由，这有诸多原因。一家组织不会始终需要设立正式的项目管理办公室，如果只是希望跟踪项目，那么一个简单的项目跟踪应用软件也许就足够了。但如果想改进完成项目的方法，并且对确定项目优先级的流程拥有更大的控制权，那么运作顺畅的PMO就有助于实现这两个目标。

此外，IT部门内外很少有人会喜欢这样的想法: 一个集中部门负责审批及否决项目、报告衡量尺度，以及督促项目经理、确保项目处于正常轨道。IT员工和内部客户会对设立PMO的工作出难题。为了得到他们的支持，就要拿出确凿的理由，表明为什么需要设立PMO，又不会增强。

设立项目管理办公室、制订相关的项目管理流程，这常常需要投入大量的时间和资金，可能需要好几年才能把这项工作做到位。有人会对此产生厌烦情绪，如果他们对设立项目管理办公室所需的时间和资金提出质疑，对此要有明确的答复。

二、获得管理人员的支持。

如果能够获得管理人员的支持，不但可以让公司的每个人都采用新的流程，还能够简化变更管理难题。

为了让项目成功，软硬件方面需要开支，需要对公司内部的人员进行培训，需要从内部改变公司文化，需要改变你所服务的客户或者合作伙伴的文化。这都需要时间和精力，要是项目执行发起人觉得把时间花在项目上不划算，设立PMD也就不会取得成功。

三、明确项目管理办公室向谁报告。

奥克兰县IT部门下设的项目管理办公室直接向CIO报告。负责IT部门的IT主管希望PMO向自己报告，那样IT部门的各个小组影响不了PMO。由于向CIO办公室报告，项目管理办公室确实成了提供项目管理和指导服务的集中部门，确保了标准和流程变更出现在组织内部的最高层面。

四、让PMO负责流程，而不是负责惩罚措施。

PMO一定要成为大家都愿意寻求帮助的部门。如果项目经理担心PMO会告诉CIO自己没有完成工作，他就不会找PMO寻求帮助。

要IT部门打消“PMO是项目管理监督部门”的这种印象向来很难。这就是为什么要强调PMO的角色应当是流程的监管人、项目经理的指导员。PMO的作用不是向CIO报告做错的事情，而是为项目经理提供相关工具和仪表板，他们可以用来查清楚哪个项目进度落后、哪个项目按时完成、哪个项目需要加把劲。

五、选择项目管理软件。

正如需要设立项目管理办公室以便知道自己要实现的目标那样，管理者头脑中也要有清晰的最终目标，那样买来的软件才能帮助自己驶向成功彼岸。比方说，因为奥克兰县的IT部门希望内部业务客户在项目决策方面更多地扮演合作伙伴的角色，该组织需要一款工具让IT部门能够与客户更好地进行沟通。

选择项目管理软件之前，专家建议IT主管要考虑希望落实到位的项目管理流程。不管实施的是什么样的项目管理工具，它们都要支持你的流程。

如果纯粹为了技术而实施技术，那就错了。如果没有围绕技术的流程，那只是电子表格，它其实管理不了任何东西。

开始考虑不同的软件时，要确保其功能能实现自己的流程以及当前和将来的首要目标。PMO的规模开始可能很小，不过当看到它给自己公司带来的好处后，可以逐渐扩大规模。同时，选择软件时，应当考虑到将来需求的变化。

要牢记的另一个因素就是集成，使用多款可以彼此集成的工具，那样就能够在公司发展过程中采用新功能，至少能够在这些工具之间轻松传递数据。

最后，应当选择真正能提供项目管理解决方案、而不是单单提供软件的厂商。