关于工程管理中的沟通管理问题分析

摘要：在组织及项目团队内部，没有有效的信息沟通，就无法实施科学的管理，无法充分了解项目团队的需求及组织所能提供的支持。只有通过有效的信息沟通，掌握项目团队内部的各方面情况，协调组织配合，才能为科学管理提供依据，才能有效的提高项目团队及组织的综合效能。

关键词：沟通，项目管理，信息传递

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、项目沟通管理在项目管理中的作用

1.1 了解客户需求及提高客户满意度的需要。

通过外部沟通，充分了解客户的需求，根据客户要求相应调整工作计划，有助于保证项目的顺利实施及提高客户的满意度。

1.2 项目经理成功领导的重要手段。

项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他项目相关人员的沟通上，无论这些成员和项目相关人员来自组织内部还是组织外部。有效的沟通能在各种各样的项目相关人员之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。

1.3 建立和改善人际关于的必不可少的条件。

在组织及项目团队内部，充分、畅通的信息沟通可以减少人与人之间的冲突，加深彼此的相互了解，增强项目团队的凝聚力，降低内耗，提高项目团队的工作效率。在组织及项目团队外部，有效的信息沟通可以增进彼此的理解， 促进各方相互了解对方的需求，有助于建立良好的合作关系，加快解决问题的速度。

二、项目沟通信息需求

项目沟通需求是项目全部相关利益者在项目实现过程中的各种信息需求总和，这包括项目业主/客户、项目团队、项目经理、供应商等沟通主体，沟通内容包括各主体对项目的工期、进度、成本、资源需求、预算控制等各种信息的需求。在所有这些项目沟通需求的确定中，对项目团队的信息需求要进行仔细、全面、客观地分析和确定，对项目业主/客户的信息需求要进行全面的分析和确定，以掌握他们的信息需求和动机。这两个方面的信息需求是项目成败的关键，

2.1 项目组织管理方面的需求

指有关项目团队、项目团队的上级组织和项目全部相关利益者关系等方面的组织信息需求。这包括有关组织结构、相互关系、干系人主要责任与权力、主要的规章制度、主要的人力资源情况等方面的信息需求。

2.2 项目内部管理方面的信息需求

指项目组织或团队在开展各种管理活动中所需的各个方面的信息。典型的项目内部管理方面的信息需求包括项目团队内部各种职能管理所需的信息、项目各种资源管理所需的信息、项目各种工作过程管理中所需的信息等。

2.3 项目技术管理方面的信息需求

指有关项目技术工作以及技术管理工作所需的各种信息。这包括整个项目产出物的技术信息需求、项目管理工作和业务工作技术信息需求等。

2.4 项目资源管理方面的信息需求

项目资源管理方面的信息需求是有关整个项目全过程所需资源和预算的信息需求。这包括项目所需人、财、物等各种资源的信息，以及这些资源的配备时间要求和质量要求等信息。这些信息对于实现项目的资源有效配置是必不可少的。

2.5 项目实施管理方面的信息需求

项目实施管理方面的信息需求包括项目工期进度计划安排及其完成情况方面的信息需求、项目产出物的质量和工作质量规定及其完成情况的信息需求、整个项目的资金与预算及其完成情况方面的信息需求等有关项目实施管理情况的信息需求。

三、项目沟通的方法

在项目沟通中不同的沟通需求需要采用不同的沟通方式和方法，无论何种沟通方式或者方法都必须要保证信息或思想传递的准确性、可靠性、及时性和完整性。

3.1 口头沟通

口头沟通就是运用口头表达进行信息交流活动；口头沟通可以是面对面的也可以是通过会议的方式实现的，这是一种准确和 便捷的传递思想感情和获取信息的方法。这种沟通方式为讨论问题、澄清问题、相互理解和即刻反馈等沟通内容和环节提供了许多方便。口头沟通的一个缺点是容易产生语义上的障碍，当理解存在偏差时无法迅速发现；另一个缺点是无法留下书面证据，容易造成事后扯皮。

3.2 书面沟通

书面沟通是项目正式沟通中最主要的方法，书面沟通就是指用书面形式进行的信息传递和交流，主要形式包括报告、报表、传真和信函等形式。书面沟通的优点主要是可以作为资料或证据长期保存。

四、施工项目管理中沟通管理的对策

1、施工项目的内部沟通。（1）以项目经理所领导的项目为组织核心。项目经理在沟通管理中的角色是非常关键的，相关研究表明，项目经理要要花70%―80%的精力用于沟通。虽然沟通并不能取代制定正确的计划和采用合适的项目管理技术，但能够与自己的项目组成员及项目干系人保持良好沟通的项目经理可以很容易地弥补在技能方面的缺陷，并且获得项目组成员和项目干系人的信任和支持，能使自己的理念、项目目标、项目状态报告可以与其进行准确而诚实的良好沟通，有助于工程项目更有效的实施。（2）建立成员间全通道式沟通工程项目的专业成员间需要相互联系，彼此了解。在项目团队内部建立全通道式的沟通模式，组织内部就形成了一个开放式的信息沟通系统，使每个成员之间都有一定的联系，项目团队成为一个信息畅通、协调融洽的组织。项目经理可以召开会议，每个成员说出相关人员需要提供的信息并进行信息的交流和反馈。项目经理也可以让每个项目成员以书面形式将自己的专业进展情况和需要配合的专业信息定期上交，进行归纳总结后分发给项目组成员，进行信息反馈。还可以座谈的形式创造轻松愉快的环境让成员彼此畅所欲言，解决问题。（3）选择恰当的沟通方式。项目沟通有多种沟通方式，施工项目团队要选择合适的沟通方式或多方式综合运用。主要以会议形式与各负责人进行交流，制定计划方案，以会谈、电话等方式进行工作协调。采取上行沟通渠道，用会议、会谈方式向上级领导汇报进展情况；采取下行沟通方式对项目团队成员布置任务和交流信息，还可采用会议、坐谈、电话和非正式沟通方式进行。施工项目团队要变封闭式、防御性的沟通氛围为开放式、鼓励性的沟通氛围，使团队成员之间、团队成员与项目经理之间、团队与项目相关方之间在鼓励性的氛围中，充分利用感情交流，进行开放式的沟通。

2、施工项目管理外部沟通。（1）建立施工管理外部网络项目沟通管理系统。当实际工程信息在承包商和业主方之间传递时，信息在传递过程中损失量较大、信息的不对称增加了沟通的成本。项目中任何一项决策都是以实际工程信息为依据的，因沟通过程中信息失真，对项目决策会有很大影响。及时准确地传递信息是项目沟通的目标，信息的不对称对工程造成的影响对项目沟通管理提出了更高要求。若要克服其带来的影响，就要充分利用信息技术和网络技术，建立网上沟通系统。（2）建立网络项目沟通管理系统。在工程项目内部，要建立起沟通的信息传递网络系统，及时收集整理、分析各类数据。通过信息系统建设，把项目管理过程中信息不对称现象降低到最低限度，以保证各行为主体决策正确进行。在网络项目沟通管理系统中，由承包商提供在建工程的人员状况、员工素质、工料消耗、材料价格、材料供应、形象进度等与工程有关的数据；由业主提供营造意图、建造需求、资金到位情况等信息；由第三方监理方负责信息共享报告制度和报告格式的制定，规定哪些信息可以不用共享、哪些信息必须共享，这些都由信息沟通系统实现。

参考文献：

[1]《项目管理知识体系指南》，电子工业出版社，(美)项目管理协会 编著 2011年12月第15次印刷；

[2]《项目管理》，清华大学出版社，池仁勇 主编.2009.4.