挑战与转型

中国已经建立起非常好的制造业平台，现在制造业占GDPI/3，而日本和德国只有20%。这一比例远超欧洲，也超过美国。

中国制造业规模巨大，价值链有着非常强的本地化趋势，所有的供应链在中国都已经存在了，而相比其他低成本国家，中国制造业的附加值最高，研发能力也非常强，劳动生产率也在不断上升。总体来看，在中国做生意还是比较方便。我们还看到，十年来，中国在基础设施方面投入巨大。

但是，中国制造业也面临着一些挑战。首先是成本上升，不仅是劳动力成本，还有人民币升值，环境成本上升，健康的成本也在上升，这些都增加了制造业的成本。

在劳动力成本上升的同时，也出现了人力资源缺乏的情况。很多人才流动到沿海城市，而那些不够发达的地区缺乏富有经验的人才。还有一个挑战，其他低成本国家也在改善商业环境。

关注三纬度

中国公司在管理实践方面有哪些可以改善？这要看三个纬度，第一是运营系统，包括不同的流程、工具和系统体系，这些都可以创造价值。第二是管理的基础设施：包括组织结构、业务评估、人才管理流程等。第三个纬度特别重要，即员工的意识和能力，就是员工要有主人翁感，惟其如此才能让公司不断向前。

这三个纬度都非常重要。我们在全球两千家公司进行了调研，其中也包括中国公司。我们把中国公司的三个纬度和其他地区进行比较，结果发现还有需要改善的空间。

很有意思，在思想观念和能力方面中国公司相对更好。在中国不同背景的公司有不同的得分。在中国运营的跨国公司，能够学习母公司的最佳实践，在三个不同纬度中，在华跨国公司得分最高，分数高于合资企业和国内公司。但是，把这些在华跨国公司与在其他国家的跨国公司相比，在华跨国公司的得分是最低的。

因此，不仅要学会最佳实践，还要适应中国的具体环境，要教会人们怎样应用最佳实践，这非常重要。最佳实践是全球原则，但在应用最佳实践时要考虑和适应当地的实际情况，要量身定制。怎样执行最佳实践是一大挑战。

我们不会为中国制作一个不同的战略，因为我们是要服务客户，我们想要在商业领域保持一致性。基本原则是放之四海皆准，这也是为什么我们服务的对象一般是国际大公司。当然，也有一些是中国公司。

我们寻找的是最佳实践，把最佳实践引入全球项目时要考虑当地的情况，但基础是平台和最佳实践，我们的工作就是最佳实践。但是当地面临的机遇和挑战是不同的，世界各个市场都不同，因此会把这些特殊性也考虑进来。

最关键的是要让一家跨国企业成为一个整体。也就是说，要确保该公司的优势能够发挥到世界的每个地方。比方人员的流动，国与国之间，区域与区域间的紧密合作，这些都非常重要。

做好这三个纬度，就能够让公司提升透明度，提高业绩管理，建立良好的激励机制。而仅仅关注一个纬度，结果是不会令人满意的，只有同时关注三个纬度，才能提高劳动生产率。

转型三步骤

可以通过一些途径来提高劳动生产率，以应对挑战。第一个步骤，确保符合精益生产的要求，确保正确使用所有的管理工具。第二个步骤，不同的功能部门要和其他部门链接在一起，比如采购部门与供应链联合在一起。跨功能、跨部门的一体化可以提高透明度，以便采取正确行动来解决问题，弥补差距。第三个步骤，就是整个环节都要优化。

在人员管理、能力建设方面要做到杰出和卓越。很多公司采取积极手段来寻找、留住和培养人才，只有这样才有望成功。从某种角度来看，从劳动力市场获取人才已做得非常好，使用这个体系能够确保获得更多人才，但还要筛选真正尽心、敬业的人员，要看他们的价值观，包括薪酬和个人发展等。

还需要强调的就是转型。要实现整个业务的转型，必须从全面的角度来看问题，需要看管理的基础设施、运营系统和思想、能力。

中国公司通常会更关注技术层面，如在运营系统方面提高劳动生产率，减少能源成本，希望投资高效节能的设备。但是，仅投资设备是不够的，还可以挖掘减少能源消耗的潜能，比如改变员工的思想，让他们形成节约的习惯，比如遵循标准化程序，也可以节约能源。

使用精益生产法能够提高劳动生产率，提升能源效率也如此。引入精益工具和流程控制能够提高可靠性，减少故障，使运营更加稳定，建立更好的维护策略，保障质量。当然，能力建设和技术发展也很重要。把所有这些功能整合在一起，也就是在设计新产品时必须考虑生产能力和生产成本，用最少的零件或最少的模具，通过更多的平台和供应链管理，让库存最大化。把公司各个功能都结合起来，用于研发和采购等。最后，还要让正确的生产规划落实到位。

一家公司想要做到卓越就必须将上述三个步骤整合起来。在转型过程中一定要把这些步骤都落实好。

中国的潜力是无限的，何况还有一个非常卓著的制造业平台。中国的商业环境也正在改善，这样的大环境能够让公司更好地应对挑战。（根据作者在2011年8月金蝶&IBM外资企业管理峰会上的演讲整理）