如何抓好建筑施工项目的成本管理

摘要：项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，事先预测、事中控制、事后总结。成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预算成本、施工方案成本和质量成本、安全成本等，将成本管理的触角伸展到施工项目的每个领域和施工过程，以真正适应建筑市场的发展。

关键词：如何抓好施工项目成本管理

随着建筑市场竞争日趋激烈，当前金融危机的经济形势，工程质量、文明施工要求不断提高，材料价格波动起伏、人工费用居高不下，以及其他各种不确定因素的影响，使得项目运作处于较为严峻的环境中。因此，如何作好项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业经营能否长期良性循环的关键环节。

成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，事先预测、事中控制、事后总结。成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到成本预测、施工方案成本、质量成本和安全成本等，将成本管理的触角伸展到项目的每个领域和过程，以真正适应市场经济的发展。

施工前的成本管理

1.1工程成本预测。工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。工程开工前，应缩小核算单位，搞好施工图预算，测算出各项费用的消耗指标；对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行科学评价，寻找降低成本的各种途径，从而确定目标成本。在项目部组织建之初，组织所有管理人员，根据项目情况和各自的岗位编制出部门控制成本及降本增效的措施，并进行讨论汇总，形成项目成本管理办法。

1.2签定合理周密的分包和供货合同。工程成本的确定，最终通过合同的形式来实现。在选择分包商和供货商时，要采取公开招标的方式，加强评审，共同决策，以调动管理人员的积极性。合同定稿前，实行内部审阅制度，充分发挥每位管理人员的智慧，在签定合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工等方面都要有相应经济手段来制约；一些大宗材料（如模板、方木、钢筋、砼、红砖、水泥等），易耗材料（如铁丝、铁钉、螺杆等）要经测算后，要形成量化指标，列入合同消耗施工预算。合同签定后，要对所有项目管理人员进行合同交底和会签，使相关人员都能了解合同内容，做到人人负责，层层把关，以确保成本目标的完全实现。

二、施工中的成本管理

2.1提高成本管理水平和管理人员素质。成本管理水平及管理人员素质高低决定了成本管理的成败，从而决定了企业的经济效益及市场竞争力。只有提高管理人员（尤其是项目经理）的管理能力，树立全员的成本意识，使其在成本管理中发挥良好的作用，才能提高成本管理水平，进而最大限度地降低项目成本，使项目获得最大的利益。

2.2认真做好图纸会审工作。其实图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题。对施工企业而言，在图纸会审时要从方便施工，利于加快工程进度，确保工程质量，降低资源消耗，增加工程收入等几个方面着手，积极提出修改意见；对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，及时提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。因此，图纸会审也是增加收入，减少损失的一个重要途径。

2.3优化施工组织设计。施工方案不同，工期就会不同，投入也就不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制出技术上先进、工艺上可靠、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，着重考虑经济性。综合考虑租赁费、进退场费、设备基础费用，同时严格设备进出场时间，合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；现场精心布置，避免材料二次搬运和水电重复布线，临时设施要考虑生产高峰期的需要，一步到位。在制定方案时，进行适当的“文字处理”，为今后的结算和造价调整打下伏笔。

2.4确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。

2.5合理安排施工进度，降低工期成本。合理的进度，对项目的成本同样很重要，进度的滞后，势必造成设备租赁费用及管理费用等的增加，同时造成企业信誉成本的增加。

2.6严格分包及材料供货费用的审核，及时进行总结。在合理周密的合同基础上，严格审核结算帐单，从一线施工、材料部门到经营部门层层把关，减少项目不应有的开支，止住项目成本的“出血点”。在合同履行过程中，不断总结，对出现的问题在以后的合同中及时进行调整和修改，使合同尽可能的严谨、详细。

2.7加强材料的成本管理。在工程的建设中，材料成本占总个工程成本的60%-70%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，首先在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”、从“廉”采购、杜绝采购人员的“灰色收入”；第二，根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的材料计划。这不仅要保证工期与作业的连续性，而且用好、用活流动资金，降低库存成本，在资金周转困难时尤为重要；第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和倒运损耗；第四，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、方木、脚手板等，以严格执行限额领料来落实；密切关注市场动态，设法提高甲方确认价，及时调整采购价；第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用。这是材料成本不可忽视的最终环节。

2.8抓好进度结算，及时办理签证，转嫁资金风险。根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送建设单位并收取进度款。

由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干造成随之变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部就主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。由于建设单位原因，造成工程延误及损失，把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺少书面签字确认的意识，克服“服从业主，不办签证”、“分包违约，没有追偿”等的弊端。

三、竣工后的成本管理

3.1竣工验收资料的准备。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履行与违约的基本原则。因此，要做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料名称的完整性、可靠性。

3.2提高索赔意识。加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。收集施工中保存的各种与合同有关的资料，如施工日记、往来信函、气象资料、会议记要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔，以拓宽利益空间。

3.4加强应收帐款的管理。工程竣工以后，要进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人，与建设单位加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收帐款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。

总之，工程项目成本管理是一项复杂的系统工程，在实际工程中，应根据不同的工程规模、不同的管理体制灵活运用，不断总结和提高成本管理的方式和方法，以保证工程项目成本目标的实现。如何对当前的成本管理方案进行更深一步的优化改进，以进一步地降低成本，已经成为各企业值得深入研究的课题。