论柔性管理在人力资源管理中的运用

[摘要] 柔性管理是当今企业管理发展的重要趋势。本文介绍了人力资源柔性管理的本质及特征,并分析了柔性管理运用于人力资源管理中的意义,最后重点阐述了柔性管理在人力资源管理活动中的具体运用,从而为组织人力资源管理引入柔性因素提供借鉴。

[关键词] 柔性管理 人力资源管理 柔性化

在人类进入了21世纪的今天,组织与员工之间、组织与社会之间的关系将发生革命性的变化,强制与命令将越来越难以奏效,管理者的权威越来越难以凭借权力来维系,双方的关系可能成为“盟约关系”。在组织中对人力资源实施柔性管理已经势在必行。

一、人力资源柔性管理概述

1.人力资源柔性管理的本质

柔性管理本质上是一种“以人为中心”的管理,要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源。在现代市场经济中,企业要使顾客(外部上帝)满意,首先要以员工(内部上帝)满意作为基础和条件。人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下,在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上,所实行的分权化的管理。柔性管理的最大特点,在于它主要不是依靠外力(如上级的发号施令),而是依靠人性解放、权力平等、民主管理,从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神,使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩,成为企业在全球性剧烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。

2.人力资源柔性管理的基本特征

(1)柔性管理的内在驱动性

柔性管理依赖于员工的心理过程,依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神,因此具有明显的内在驱动性。而只有当组织规范内化为员工的自觉认识,组织目标转变为员工的自发行动,这种内在驱动力,自我约束力才会产生。

(2)柔性管理影响的持久性

柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺,并最终转变为自觉的行动,这一转化过程是需要时间的,加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响,组织目标与个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致,便获得相对独立性,对员工具有强大而持久的影响力。

(3)柔性管理激励的有效性

赫茨伯格的双因素理论指出,为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素,而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。一般说来,柔性管理主要满足员工的高层次需求,因而具有有效的激励作用。

(4)柔性管理适应的灵活性

在当今时代,由于员工文化素质日益提高,他们能根据周围的环境的变化积极发挥才智、灵活反应、迅速行动、避开威胁;同时人力资源柔性管理中还含有全能的意思,即它不仅具有及时发现环境变化的能力,还具有坚强和韧性的特点,能积极应对环境变化带来的各种影响。

二、传统刚性人力资源管理模式的不足分析

传统人力资源管理模式的特点是简单化、感性化、低级的刚性管理,是以控制、规章制度、惩罚等手段管、卡、压,强制性色彩颇浓。这种刚性管理模式建立在不尊重人的个性,不顺应人的行为规律的基础之上。它在人力资源管理中产生的问题主要表现在以下几个方面:

1.人力资源规划方面:岗位职责界定不清,人员冗余;人员没有合理配置,人才浪费;没有形成人才梯队,后备人才不足;人员素质不高,缺少发展动力。

2.培训方面:培训方式类似于传统的中小学学校教育,即“填鸭式”的灌输型,培训课程的组织往往是所有工作人员全部参加。期望使每一个人的知识和特长得以充分发挥,但是由于员工的知识层次、学习能力和学习需要各不相同,这种培训往往最后都流于形式,白白的浪费了人力、物力和财力。

3.绩效考核方面:为了有效区分员工绩效差异,规范管理者行为,企业往往会通过“下达硬指标”,来打破原有的“平均主义”或“大锅饭”观念,实行考核等级强制性比例分布。然而与此同时,这种硬性规定也有明显的负作用,即无形中降低了管理者在员工绩效管理上的自主性和应负责任,将人力资源管理部门推入吃力不讨好、面对管理者与员工双重抱怨的困境。

4.薪酬方面:激励手段单一,大多以工资福利政策“一刀切”的物质激励方式来体现,这种激励不能有效激励员工,反而在员工中产生很多消极影响。

三、柔性管理在人力资源管理活动中的具体运用

1.基于柔性化管理的人力资源规划

人力资源战略要随着组织环境的变化而变化。美国学者哈里根认为,提升战略柔性唯一的办法就是“做好准备”,即提前制定有效的计划。人员冗余,人才浪费,就需要组织要有预见性去制定职务编写计划。同时,组织已经不能需要什么人就能招什么人,而是要保证人才储备,进行储备干部的培养。对于人员素质的提高,组织可以制定人员补充计划,这是对人力资源素质结构及绩效的改善。

2.员工培训的“柔性”管理

培训的关键在于首先让员工明确自己的学习目标,激发学习兴趣和动机,发动员工参与,激励员工的学习动机与其个人的需要与欲望想结合。其次企业要注意个人化差异,对不同的员工因材施教。在培训过程中,应根据员工的不同特点、长处、需要,考虑他们的知识、技能、动机水平及个人的职业发展计划。企业应采取相应的措施,有的放矢地进行各类培训。最后,培训的方式上,企业应该是“引导”而不是“管理”,通过引导启发员工投入学习,同时给他提供资料、例子、提问、鼓励等帮助,让员工自己去找出结果,并完成所期望的任务。

3.绩效考核系统的“柔性”完善

(1)柔性目标定位

目标定得准不准确是员工绩效管理能否有效的首要前提。在实际操作中,可采取两级甚至三级目标制,拉开目标设置区间,对应不同目标值完成难度,设置不同的考核得分,既能激励下级完成高目标,又可以让其心理上更好接受。从而达到人力资源管理中“把合适的人放在合适的岗位上”的理想境界。决策的最优化准则向满意准则的转变,实质上也就是从刚性准则向柔性准则的转变。

(2)柔性考核划分

强制性比例依然可以采用,但在考核档次划分时,可以通过多设档次的方式,让管理者在保证考核结果正态分布的同时,又可以灵活掌握最终对人员的档次划分。比如原来规定绩效考核结果最低一档必须为5%,这一方面对于人数少的部门很难操作,另一方面管理者做出最终决策时也勉为其难。可行的做法是,将绩效考核档次规定为D+E为15%,或将人数少的部门人均绩效考核系数规定为1,给管理者赋予一定的自主选择权。这种柔性的管理方式,对于管理者来说,可以根据实际情况,进行适当的考核力度调整,对员工真正起到激励作用;对人力资源部来说,可以通过控制绩效考核系数均值,同样达到控制薪资总额的目的。

(3)柔性考核结果的弹性运用

企业可以根据每年的业务状况和管理需要,对考核结果应用采取不同的方式和力度。比如,当年业务目标并未100%达成,但管理者和员工都表现出了积极的工作态度,能力也得到了很大提升,企业呈现出了很好的发展势头。面对这种情形,企业完全可以灵活地应用考核结果,将该年度的组织绩效系数破格向上调整甚至提高一个档次。这样做,看似没有严格执行制度,达到的管理效果无疑更好。

4.柔性化薪酬激励机制的构建

(1)因人而异激励,增强有效性

由于每个员工的需求各不相同,对某个人有效的激励措施可能对其他人就没效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化激励。员工作为社会的个体,会有不同层次的需要。企业管理人员应该根据员工不同层次的需求来设计相应的激励措施,这样才能有效地提高激励的效力。

(2)提高员工满意度,体现公平性

在组织内为员工创造一个公平、公正、有序的竞争激励机制,有利于增强员工的竞争意识和组织活力、提升员工满意度。公平可以使员工踏实工作,使员工相信付出与回报一致。韦尔奇曾说过:“通用电气不在意员工来自何方,毕业于哪所学校,出生在哪个国家,通用电气拥有的是知识界的精英,青年人在这里可以获得很多选拔任用的机会,根本不会论资排辈。”使每个员工处于同一起跑线上,这种公平竞争机制大大增强了员工的竞争意识和组织活力,提升了员工满意度。

(3)丰富薪酬福利政策,体现人性化

在薪酬设计中融入柔性管理思想,就是在设计企业的薪酬福利等方案时,企业可以推行增进员工健康福利计划。另外,企业还可以推行弹利计划,也称为“自助餐福利计划”,是让员工对自己的福利组合计划进行自由选择。

总之,在知识经济时代,组织只有在传统刚性人力资源管理的基础上引入柔性因素,才能充分激发员工的创造性,适应瞬息万变的外部经营环境,并满足柔性生产的需要,从而推动企业不断向前发展。

参考文献:

[1] 稻香:柔性管理.中国纺织出版社,2006年第1版

[2] 陈维政 余凯成 程文文:人力资源管理.高等教育出版社,2006年第2版

[3] 尹丽英:基于柔性管理的人力资源管理模式.商场现代化,2007(12)