服务营销“三度”

“以客户为导向”的营销理念，难道仅仅是个老生常谈的话题吗？

“以客户为导向”，似乎是索然无味的老生常谈。甚至，以至于这个话题有些老到不断有时髦的市场理论和管理工具以“创新者”的身份企图通过颠覆、革命它，以达到表现自己的目的。

因此，在这样一个新概念层出不穷的营销环境中，很有必要做一个提醒：有些根本的东西是不会改变的。“以客户为导向”的营销理念，并不会因为时势的变迁而改变。消费市场究竟谁说了算？万变不离其宗，还是消费者。

产品“特性”转化为客户“利益”

消费者本身也正在发生着变化，变得更成熟更现实了。他们不再相信或者期待自己因为消费了，就能享受“上帝”般的待遇（大多数身心健康的消费者是不会贪恋“跪式服务”的）。消费大众希望的只是在消费的时候，拥有信息对称的权利，真正享受“物有所值”的商品和服务。

从另一角度而言，消费者对于服务的要求也更高了，他们要求的不再是表面的“殷勤”，而是真正地受到重视，需求得到满足，享有长久的、优质的服务保障。

现代服务业这个新兴概念的提出，把诸多行业纳入到了其大麾之下，服务业的外延得到了极大的延展。现代服务业发展科技问题研究组在谈到现代服务业的定义时，把其分成了四大类：基础服务（包括：通信服务和信息服务）、生产和市场服务（包括：金融、物流、批发、电子商务、农业支撑服务，以及中介和咨询等专业服务）、个人消费服务（包括：教育、医疗保健、住宿、餐饮、文化娱乐、旅游、房地产、商品零售等）、公共服务（包括：政府的公共管理服务、基础教育、公共卫生、医疗，以及公益性信息服务等）。

似乎在一瞬间，曾经高高在上的金融机构、医院、学校、航空等等，都齐刷刷地亮出了“亲和牌”。其实大家清楚得很，仅仅有“专业权威”是不够的，附加“亲近关切”才能真正赢得消费者心甘情愿的拥抱与荷包。道理很简单，只有企业的商品或服务的“特性”（Attribute）转化为和消费者切身相关的“利益”（Benefit）时，才能促动消费行为的产生。

在服务行业的营销中，要将产品“特性”与用户“利益”结合起来，促进消费者购买行为的发生，需要切实把握好三个“度”的问题：

尺度：过犹不及

请看下面一段对白：

――“你好，你今天又来啦。”

――“是呀，你们餐厅今天空调倒是开得挺足的，蛮凉快的。“

――“是的呀，不过我们干活的人，忙起来还是热死了。最近的天气不正常……”

听起来，这是再正常不过的熟人之间的热络寒暄。但是，如果我告诉你，这一幕发生在麦当劳餐厅里，一个是用餐的客人，另一个是手里拿着拖把、水桶的清洁员工，而她们相互家长里短聊了长达5分钟。坐在邻桌的你会作何感想？

毕竟，全球标准化的快餐业巨头连锁店和街头巷尾的夫妻店不同，消费者对他们相应的期待也不同。怎样才能避免“亲近关切”上的过犹不及？或许我们可以借鉴一下新加坡航空的经验――服务行业的成功典范。

提到新加坡航空，往往我们脑海中浮现的第一联想就是新航的空姐：亲切、热情、温和、优雅。不可否认，新加坡空姐已经成为新航一个成功的品牌象征。她们在服务上亲切而不亲近的分寸把握，正是服务专业高度的一种体现。无论“亲切”也好，“热情”也罢，这些都是建立在职业化基础上讨论的话题。具体地来说就是：时刻记住自己的职业身份，保持一定距离的亲切与关怀。

深度：“分析”客户需求

仅仅知晓客户的需求是不够的。在客户的心目中，各种需求的份量亦有轻重不同。企业需要深入了解、有效分析这些需求。某些需求是必须得到满足的（must

to

have），当这类需求得不到满足时，客户往往就会毫不犹豫地拂袖而去；某些需求（better

to

have）是最好能够满足，如果实在不能满足，客户也能接受的。

让我们看看以下这个案例：CTR市场研究机构的《中国消费者银行渠道使用研究报告》显示：消费者目前使用的最主要银行业务办理渠道是银行柜台，最不满意的渠道也还是银行柜台。基于以上情况，某银行意识到提高柜面服务质量的重要性，于是紧锣密鼓地出台了一套激励机制和监督机制。该银行在每个柜面设置了即时电子评价器，每个顾客在办理好业务之后都会被邀请对柜面人员的服务做出评价。而银行柜面员工的奖金直接与评价的好坏挂钩。

但奇怪的现象出现了，经过一段时间之后，消费者的抱怨与不满反而更多了。

这究竟是怎么回事呢？原来，不少员工为了得到好的评价，在办理业务过程中常常会过分殷勤，比如：向顾客提出额外的建议以表示关怀。这样，单笔业务的办理时间却被无意中延长了。显然这家银行对于客户需求没有深入地了解，只知其一，不知其二。消费者对于银行柜面服务不满意的最主要原因是排队等候时间过长。调查显示：消费者在银行的3/4时间是用于排队等候的。

所以企业在“以客户为导向”的工作落实中，特别是初期，不宜要求全面开花，而是应该紧扣重点、满足客户最关注的需求。

广度：不仅是一线员工的事

越来越多的企业认识到“以客户为导向”的重要性，除了相关技巧的教授，更重视员工是否本身拥有内心由衷的服务意识。同时，企业对于员工素质在该方面的高要求、严要求也从录用后的培训提前到了招聘环节。但仍有部分企业管理者存在认识上的误区，认为

“以客户为导向”只是限于对一线员工（与客户直接打交道的销售人员、客服人员等等）的要求。

让我们不妨把目光转向立志成为中国房地产行业领跑者的万科，看看它是怎样做到以客户为导向的。2007年6月25日，万科在全国20个城市展开统一行动，将属下“物业管理有限公司”统一更名为“物业服务有限公司”。万科认为：虽然一直以来“物业管理”已经成为习惯用语，但“物业服务”才是更准确的表述。“管理”更多体现的是物业企业与房屋、设施、场地等“人与物”的关系，而“服务”才能真正体现企业与客户之间“人与人”的关系。

“更重要的是，开发商要真正坚持客户需求导向”。万科高层管理者不仅是这样说的，也是身体力行这样做的。而且，万科的“客户导向”意识不仅仅体现在这一环节。一般的房地产开发商，首先是寻找机会，是按“土地产品客户”这一流程进行操作。而万科是首先分析客户需求，先制定客户策略，再出台土地策略，最后是产品策略。

简而言之，万科不是按产品去找客户消费，而是按客户的需求对产品进行设计与制造。也就是说，万科向客户提供的服务，从“拿地”的那一刻就开始了。

随着服务行业在中国产业结构中所占比重的逐渐壮大，营销的理念也正在不断向这个产业的纵深渗透。如何真正落实服务营销“以客户为导向”的核心理念，把握服务营销三个方面的“度”，是每个身处其中的企业所必须要重视的问题。