一种轻便级项目管理成熟度模型在电力企业中的应用研究

摘要：本文通过对典型项目管理成熟度模型和工具的分析，利用成熟度模型体系和方法，提出一种轻便级企业项目管理成熟度模型(L-OPM3) ，并对该模型层次划分、要素归类等进行阐述分析，并最终将其应用于电力行业项目管理中。为提高电力行业工程项目管理能力提供些许指导依据。

关键词：项目管理 成熟度模型 电力行业 轻便级

中图分类号： C93 文献标识码： A

一、项目管理成熟度模型的概述

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。

二、CMM模型

CMM提供一个框架，将软件改进的进化步骤组织成5个成熟度等级，这5个成熟度等级定义一个有序的尺度，用来测量一个组织的软件过程成熟度和评价其软件过程能力。该模型评估方法较为简单,利于对处于较低梯级的企业进行评估。

图 2-2 CMM 模型的五个梯级

三、组织项目管理成熟度模型OPM3研究

（一）、OPM3的模型结构

成熟度的要素包括改进内容和完成改进的步骤。许多成熟度模型都使用了确定的改进过程梯级，用来构造和表述他们模型的内容。OPM3模型同样采纳了这样的做法，按照从最低到最高的顺序划分了4个改进的梯级，依次是：标准化的(Standardizing)、可测量的(Measuring)、可控制的(Controlling)、持续改进的(Continuously Improving)。

这些相同的过程也可以扩展应用于项目组合管理和项目投资组合管理。把它们放在组织项目管理三个版图的范畴中，我们可以看到这些过程组与组织战略规划之间的重要关系，如图3-1所示：

图 3-1 组织项目管理过程

结合OPM3 过程构造，我们可以知道这个模型的三维结构如图3-2所示。OPM3中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据一个或多个位置。这样，组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度最密切相关，组织处于成熟度的哪一等级，如何进行改进。然而，OPM3不仅仅用改进过程梯级来构筑它的内容，它还使用了 PMBOK 中所定义的过程框架，并且把这种框架延伸到了项目组合和项目投资组合的管理层次。

图 3-2 OPM3模型框架

（二）、OPM3模型特点

1、现实可信的：该模型是根据广泛、深入和有效的试运行的结果而开发建立的。这些试运行又是在多个有代表性的组织中实施的。

2、 实用的：该模型给出了提升能力和实现结果的路线图，并且提供了进行投资必须建立的项目管理基础设施和能力培育的方法。

3、 容易使用：具有高中学历的人经过学习就可以理解并使用它；用户不需要特殊的技能就可以进行自我评估，自动得出评估结果。

4、 稳固有效的：对从一个评估到下一个评估能提供稳固有效的指引，也可以对一个组织的次级组织进行评估和比较。

5、 准确的：该模型使用稳固的、可重复的方法查找证据、评估组织能力和结果，确定组织在项目管理成熟度模型中的位置。

6、着重于基准测定和绩效提高：绩效改进和提高依赖于模型中的每种能力。

7、 表明了“原因和结果”：该模型定义了能力、项目成果和绩效指标之间的相互依赖和因果关系。

四、一种轻便级企业项目管理成熟度模型(L-OPM3)

（一）、L-OPM3模型框架

由上文可知CMM、OPM3等项目管理成熟度模型都是重型的方法，比较复杂，对国内企业来说，掌握起来比较困难，因此这里将提出一种轻便级企业项目管理成熟度模型(L-OPM3)，引入组织机构、战略目标、知识管理、风险管控等概念，如图4-1所示：

图 4-1 L-OPM3框架

（二）层次划分

该项目管理框架共划分为四个层次，每一层的功能职责如下：

1、决策层：负责企业项目管理中关键业务、重大项目等事务的决策，同时规划企业相关战略目标，统筹界定全部参与人员的职责、统一调度主体资源的分配，并最大限度激发员工的工作积极性。如果要想快速向前推进过程，并获得全体雇员的接受和赞成，则必须有高级管理层参与战略规划，参与是必需的。

2、管控层：负责企业所有项目的质量、进度的管控，确保资源、授权、方案的落地到位。其功能包括：项目监督与培训、制定相关管理办法、项目汇报与总结、信息管理、合同管理、资料管理等，并直接对高层领导负责。控制层要控制项目的发起、结束以及变更，是项目管理和控制的关键。就效力而言，控制层最能够： 确保审批项目时，考虑所有战略方案；确保项目获得所需资源；确保项目团队具有实现项目目标所需的授权。

控制层一般具有以下功能：进行项目报告，对项目进行监督和控制；进行项目管理培训：制定项目管理方法；开发项目管理工具；项目的总结和回顾：为项目经理的报告工作提供支持：其他功能：诸如信息管理、合同管理、资料管理和协调项目的内外部关系等。

3、执行层：负责具体项目的执行与实施，关注单一项目的结果，成员包括项目经理、项目成员等。建立和推行企业项目管理体系，需要企业全员的积极参与。作为重要的项目干系人，员工的知识、能力、素质及态度直接影响各项目的绩效和体系运行的效果。企业需要对员工进行全方位的项目管理教育和培训。由于该体系的新颖性和复杂性，在体系建立之初需要有一段适应、“磨合”期，不能幻想一蹴而就，而应循序渐进、坚持不懈。同样，该体系在运行过程中，还会出现各种各样的新问题，需要企业不断地去改进以臻完善。

4、风险反馈层：负责整个执行过程中风险的收集与反馈，并将风险识别、排查、解决的措施作为知识进行管理与，从而进一步提升项目的管理能力。

（三）、要素归类

1、管理组织：贯穿决策层、控制层、执行层与风险反馈层；通过组织间下达上传、联动配合，实现管理资源分配、实施方案制定、执行过程跟踪、风险因素识别的快速响应。

2、管理目标：目标大致分为战略目标、组合目标、项目目标，不仅定义了企业发展的方向，而且在控制与执行过程中将目标进行组合，最大化利用资源，最终落地到具体的项目目标；通过局部最优，组合最优，实现全局的最优。

3、标准过程：将企业项目管理的核心流程、术语、技术和模板等进行统一化、规范化，大幅度提高管理的标准化程度，确保平均化项目执行绩效水平，大幅度减少沟通、管理成本。

4、管理实施：项目管理实施包括启动、计划编制、执行、监督控制、收尾等过程，在实施过程中实时关注实施成果与绩效，并与计划成果与绩效进行比较，并结合风险反馈层的信息，对实施过程进行跟踪与纠偏。

5、实施度量：采用定量的方式，对项目管理水平进行度量，并综合范围、时间和成本数据测量项目的绩效，从决策层到风险反馈层，关注的度量指标也从宏观逐渐趋于微观。

6、知识管理：把日常项目管理过程中的实践总结记录下来，并持续进行改进与优化，形成统一的规范约定与行为准则，避免重复错误的出现，节约解决类似问题的成本，提高企业的核心竞争力，形成企业独特的文化继承。

7、信息系统：通过IT系统将上述各个因素在系统里面进行落地与管理，提高项目管理的效率与准确度，一般包括决策支撑系统、知识库系统、风险管控系统等。

五、L-OPM3模型在电力行业项目管理中的应用

（一）、电力项目管理体系总体规划

从管理组织、管理目标、标准制定、管理实施、实施结果衡量、知识管理、信息系统辅助七个方面对电力项目管理体系进行总体规划设计：

表 5-1 电力项目管理体系总体规划

（二）、电力项目管理组织规划

图 5-2 电力项目管理组织

（三）、电力项目管理目标规划

实施企业项目管理，必须要有明确的目标。各级目标制定如下：

1、战略目标：院长/副院长依企业发展规划、顾客的要求、国家和社会的要求、改进的要求，结合企业特点和发展的需要，经管理层讨论通过，制定战略目标.

2、组合项目目标：根据企业战略目标，控制层制定相关组合项目目标。

3、项目目标：项目组基于组合项目目标，制定各个项目的实施目标，控制项目的成本和质量。

（四）、电力项目标准过程规划

1、一级文件：管理方针从总体上说明企业管理方针和指导原则，由决策层核准；

2、 二级文件：过程文件，对过程进行详细说明，包括其输入、活动和输出；

3、三级文件：规程文件，包括规程、指南、检查表、工具使用说明等，对具体项目的执行作出详细说明；

4、四级文件：模板，包括输出文件和表单的模板。

（五）、电力项目管理实施规划

在进行项目管理实施时，但各层关注的重点不同：

1、决策层：负责企业项目管理中关键业务、重大项目等事务的决策，同时规划企业相关战略目标。

2、管控层：负责企业所有项目的质量、进度的管控，确保资源、授权、方案的落地到位。

3、执行层：负责具体项目的执行与实施，关注单一项目的结果，成员包括项目经理、项目成员等。

4、风险反馈层：负责整个执行过程中风险的收集与反馈，并将风险识别、排查、解决的措施作为知识进行管理与，从而进一步提升项目的管理能力。

（六）、电力项目管理度量指标规划

依据L-OPM3模型中的度量指标，对每个指标设定上下控制限，以便对指标进跟踪和比较，从而实现对项目进行量化管理。不同管理层级关注的指标是一样的，但注的范围不同。

1、决策层关注的是公司所有项目的综合指标。主要指标是赢得值分析SPI(进度绩效指数)、CPI(成本绩效指数)；

2、控制层(项目管理部)关注的不同项目组合的多项目指标。主要指标是赢得值分析SPI(进度绩效指数)、CPI(成本绩效指数)。

3、 执行层(项目组)关注的是单项目、项目WBS的指标。主要指标是赢得值分析SPI(进度绩效指数)、CPI(成本绩效指数)。

（七）、电力项目管理知识管理规划

各级组织关于知识管理的权责为：决策层负责定期评审知识管理的执行情况；控制层中的EPG负责知识库的建立和维护；执行层是知识库的使用者和贡献者。

总结：为应对日趋激烈和复杂的市场竞争，顺应时代潮流，企业引入现代项目管理理念，建立和推行企业项目管理体系，用制度和管理体系从根本上来保障所有项目的成功实施，已势在必行。

参考文献:

[1]John Schlichter, Ralf Fried rich,Bill HaecK.The History of OPM3, PMI's Global Congress Europe 2003 in Den Haag.The Netherlands..

[2]美国项目管理学会(PMI).项目管理知识体系指南.北京:现代卓越管理技术交流中心,2001.

[3]五百井俊富，李忠富.项目管理成熟度(PMMM)研究与应用[J].建筑管理现代化,2004,02.

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