浅议建筑施工企业的成本管理

【摘 要】我国建筑市场逐渐进入规范化阶段，建筑施工企业之间的竞争日益激烈，利润空间越来越小。加强建筑施工企业的成本管理有利于企业降低施工成本，提高经济效益，在激烈的市场竞争中站稳脚跟并且立于不败之地。本文从建筑施工企业成本管理的重要作用出发，分析了当前成本管理中存在的问题，提出了加强建筑施工企业成本管理的若干措施。

【关键词】建筑施工；成本管理

1.建筑施工企业成本管理的重要作用

当今建筑市场竞争日益激烈，建筑施工企业的生产力水平和成本状况已成为衡量企业管理水平和竞争能力的主要标志。施工项目成本管理与控制是建筑企业项目管理的重要环节，是工程项目管理的核心，越来越受到人们的重视，加强施工项目成本控制具有十分重要的意义。

建筑施工企业的盈利主要是从工程项目中获取，加强成本管理是工程项目实现经济效益最大化的主要途径。因此，只有不断加强项目成本管理，降低工程成本费用，最大化地提高建筑施工企业的经济效益，才能够使企业健康、持续和稳定的发展。

2.建筑施工企业成本管理中存在的问题

2.1成本管理意识薄弱

由于建筑施工企业管理层对成本管理的重视不够，不能充分认识到成本管理在企业管理中的重要作用。建筑施工企业的工程项目部往往表面上看起来职责清晰、分工明确、各司其职，但是缺乏全员参与的成本管理思想。工程项目部一般都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、经营、生产等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是部分管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识和责任意识，没有合同观念和经济意识，遇到建设单位不愿付款或有意拖欠的情况，没有及时采取有效措施，导致工程款不能及时回收。

2.2成本管理和控制体制不健全

建筑施工企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“权、责、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难以考核其优劣，没有真正将工程项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的权责利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往足满足于进度、产值、质量、安全等方面指标的完成，没有把成本管理和经济效益当成项目管理的主要目标，对直接关系到成本费用高低的人工、材料和机械使用等方面的节约控制关注较少。

2.3缺乏对项目实施全过程的成本控制

项目的成本管理应该贯穿工程项目实施的全过程。作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。一些建筑企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行收尾阶段时才对已发生的成本进行核算，不能做到有效地控制成本。

3.加强建筑施工企业成本管理的措施

3.1增强成本效益观念

在建筑施工项目管理中，成本管理是一项细致而繁杂的工作，必须从根本上提高全体人员的成本意识，营造人人负责的良好氛围。工程项目部的每一位员工都应树立成本效益的观念，企业利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动员工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。同时，工程项目经理更应该具备很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。

3.2建立健全的组织机构和体制

建筑施工企业的成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止责任不清造成相互推诿，工程项目要成立—个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，将生产部门、技术部门、材料部门及经营业务部门的工作目标协调一致，组建高效精干的成本管理队伍。同时，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。

3.3加强项目成本管理基础工作

做好成本管理的基础工作是项目成本核算的重要前提。必须健全预算管理、定额管理、计量和验收制度以及各种分类账等。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与成本控制的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。建筑施工企业应根据管理机制、施工技术水平和相关体制，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订和完善。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。—切物资材料的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证物据相符。

3.4加强成本的动态管理

对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事前控制和事中控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段，对成本实行动态管理，对项目成本进行阶段的分析和分部分项的分析，通过对实际成本与预算成本、计划成本的比较，及时发现问题，采取措施，控制成本。

3.5加强劳务分包管理与控制

合理运用劳务分包队伍，有利于建筑施工企业精简队伍，优化结构，同时又能满足施工项目的劳动力需求。选择一些信誉好、实力强的劳务队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度，从招标到签约自始至终要在公开、公平、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理，工程项目部每月对劳务分包队伍的当月完成工作量进行核算，尽量避免分包合同以外的临时费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

3.6加强材料管理，杜绝浪费现象

材料费在建筑企业成本中比重很高，因此抓成本管理必须要抓好材料管理这个关键环节。一是建立科学的内部供料制度和材料的清查盘点及收、发、领、退制度。应实行定额用料制度和材料节约奖制度，把控制消耗、防止以领代耗作为降低材料成本的重点。二是要把好采购关，坚持分渠道进货，按先近后远的原则，按同等价格比质量，同等质量比价格的原则，进行市场采购，减少材料采购的成本及费用。三是加强现场材料管理。对材料的现场管理，要责任到人，堵塞各种漏洞。正确计算各项工程用料，对周转材料实行内部租赁办法，各单位租用周转材料租金计入成本，改变周转材料只领用不回收的状况。

参考文献

[1]王储.企业的成本管理[M].上海财会出版社,2002

[2]郭长江.《浅论建筑施工现场成本管理》[J].山西建筑,2009年3期