扩张尚未见效

经销商集团借市场大环境骤冷之机，通过并购实现爆发性成长。从规模叠加到以规模效益实现超额盈利，还需要突破传统思维定式

吴晶辉

全球商业咨询公司AlixPartners董事

这两年乘用车经销商集团呈现爆发性成长。位居经销商集团百强排行榜第一位的集团年收入从2009年时的355亿元一跃而在2012年达到730亿元的水平，折合年均增速27%，高于同期乘用车总市场20%左右的年均增速。

兼并收购，是这些大型经销商集团实现规模快速增长的主要方式。以已经上市的十家国内经销商集团为例，在2012年80%～90%的旗下新增门店量是通过兼并收购实现的。

行业增速骤减，众多弱小经销商陷入经营困境，给大经销商集团带来大规模并购的良机，但同时必须清醒地认识到，并购是高风险的经营活动。审视大型经销商集团这两年来的并购实践，可以从中发现一些问题隐患。

相对单个经销商门店，经销商集团寄希望于所形成的销量规模能够扭转在厂家面前的弱势地位，在产品销量、结构和价格方面获得更大的谈判抗衡能力。这将有利于改善经销商的毛利水平。另外这两年剧烈的市场波动给单个经销商门店带来较大的资金压力及相应的经营风险。经销商集团大多致力于打造集团化运营平台为旗下门店提供有力的支持保障，从而提高抗风险能力。

从目前上市的十家经销商集团的财务报表来看，集团化抗风险优势在2012年体现比较明显。大经销商集团在2012年的资产负债率比前两年普遍有所上升，但上升幅度小于行业总体水平，而且除个别集团外大多数保持在警戒线水平以下。

但大经销商集团的毛利水平在2012年有明显下滑。

以总销售收入为基数，平均而言2011年比2010年上升0.3～0.5个百分点，预计2012年比2011年下降1.5个百分点，也就是说毛利率下降了15%以上。

在这个数字背后有几个现象值得关注，一是过去两年大经销商集团纷纷努力改进售后服务，售后业务的毛利率和毛利贡献有所改善；二是2012年终端零售价格确有大幅折让，但折让峰值集中在下半年且峰值超过10%的月份不多。即使按照已的2012年上半年财务数据，新车销售的毛利率与2011年相比降低了20%左右。

也就是说在市场增速减缓时，大经销商集团的新车毛利下降幅度不仅抵消了其售后业务毛利提升的努力，而且超出终端零售优惠折让幅度的峰值，从而使得全年毛利水平显著降低。看来销量规模是柄双刃剑，大经销商集团受制于厂家更大的销量指标压力，新车销售的毛利水而不如单店能够守得住。

还可以用一个类似成本费用利润率的指标来测试，随着经销商集团通过集团化管理促进盈利的效率水平。

上市经销商集团财务报表的数据显示，在获取毛利的基础上，如果在2010年每投入1元的费用成本，能够获取0.65元左右的净利，2011年这个比例下降到0.5元左右，2012年进一步下降到0.45元左右。亦即营销、管理、财务这三项过程费用的增速，超过了毛利的增速。对比而言扩张越激进的集团这个过程费用投入所实现的利润下滑越显著。换句话说大经销商集团的集团化管理仍处在净投入阶段，尚未收获规模效益带来的超额盈利。

造成这一结果的原因在于自建也好并购也好，目前经销商集团业务的大头仍是品牌授权门店的经营。对多家品牌授权门店进行有效的集团化管理要求优秀的体系、手段和管理团队。在达不到优秀时对单店业务而言是投入大于收益的。即使在有效的集团化管理下，品牌授权网点间的协同运营能够实现的规模效益终究是有限的。

对经销商集团而言，更大的规模效益潜力在于基盘客户的规模和经销商集团的品牌影响力。这意味着要跳出品牌授权门店追求“新车销量”和“保修期服务渗透率”的思维定式，将商业模式的核心转向服务于驾车的人—特别是那些通过旗下门店而形成的基盘客户群。这些驾乘者在无车时需要租赁车辆、学习体验驾驶；购车时要代办手续、换购、出售二手车；驾乘中需要救援、快修，甚至需要驾乘信息和停车场服务等等。

通过打造属于经销商集团自己的品牌，围绕驾乘者群体当前和未来不断形成的衍生服务需求，提供专业、高质量的服务。事实上，国内已经有经销商集团开展了租赁、驾校等多种业务，对传统新车及售后业务形成有力的利润补充。基于驾乘者基盘客户群，开展品牌授权门店以外的衍生业务，这才是充分实现经销商集团规模效益的不竭源泉。