杜建国:融资之道

资金是企业的命脉，而融资是每一位CFO必须面对的问题，所以有人说：今天的CFO不仅应是财务专家，更应是金融专家。

杜建国在这方面的优异表现毋庸争议：2012年，王府井百货成功融资22亿元，为集团长期战略目标的实现进一步奠定了基础。

从基于公司稳定健康发展的经营管理，到多元投资以实际盈利满足企业对资金的需求，这是杜建国和他的财务团队在过去几年跨越的台阶。

春节，喧闹的王府井大街，新中国第一店――北京市百货大楼人头攒动。

那是一个集团的起点。

创立于1955年的北京王府井百货（集团）股份有限公司（以下简称“王府井百货”）经历了半个多世纪的沧桑，如今已成为国内专注于百货业态发展的最大零售集团之一。在此期间，几个阶段性的里程碑不可忽略：1994年，经历了国企改制的王府井百货在上海证券交易所挂牌上市，并成为首批“上证30指数”样本股；1997年，加一盟北京控股有限公司，作为“红筹股”一员在香港上市；2000年，与北京东安集团实施战略性重组，成为北京市最大的百货零售集团；2005年，决定退出港股，经过长达两年的努力，完成股权分置改革；近年来，集团进入连锁发展阶段，并有意转向以增持物业的方式实现陕速可持续发展扩张。

在这些关键时点，现任财务总监杜建国都扮演着重要参与者、见证者和决策者的角色。

三次融资夯实基础

回顾刚刚走过的2012年，杜建国感叹：最重要的难题是融资。

王府井百货在历史上有3次大规模的融资：

2005年，集团决定从香港交易所退出，实现股权分置改革，由于涉及股东利益、监管机构和税务部门的监管，最终看似简单的方案着实花了集团很大气力。在此期间，公司的架构发生了调整，形成了王府井东安集团与王府井国际的从属结构。

当时股权分置改革是一个趋势，为了扩展北京市百货大楼的经营规模，同时规避不断提高的租赁费用，集团决定采用增持物业的方式，发行可转换公司债券，全部用于收购王府井大厦公司55%的股权，最终募集资金82，100万元（含发行费用），持有60%的物业权，从而促进了业绩的大幅提升。

杜建国说，可转换公司债券的发行包括了两方面的创新：从方案本身来看，集团根据发行窗口前20个工作日的价格平均制定价格基准，当手中债券价格超过定价的30%，强制转为股权；从财务角度来看，按照现有的财务准则，债转股的交易由于形成巨大利润，必定会大大提高当期及之后的折旧摊销、盈利所得税、房产税等成本，通过将利润转为资产收购，公司的利益得到了保障。

2011年，王府井百货创新采用资产加现金方式在中国A股市场非公开发行股份，在低成本收购公司旗下盈利最佳子公司少数股东权益的同时，筹集了大笔发展资金。在对王府井国际和成都工投非公开发行股票的过程中，成都工投以其持有的成都王府井13.51%股权作价人民币62，26万元，认购非公开发行的股份1，500万股，而王府井国际以现金认购本次发行的股份数量为2，980万股。通过定向增发的方式，集团最终实现6亿元资产及12亿元珊金的募资，以资产加现金的创新方式获得了成都王府井百货的所有权。

虽然集团管理层充分支持财务部门的战略和决定，但这个过程并没有想象中的顺利。“当时的股价是41.52元，对于集团来说这并不是一个满意的价格，但是考虑到企业未来战略部署，我们最终还是采取6亿元现金加定向增发的方式，相当于融资18亿元，这个数目超过了过去18年来总融资额的50%。”提及这个过程，杜建国的眼神中依旧充满了激情，“由于战略合作的范围和规模很大，这个想法从产生到最终的实现历经7年多的时间，期间背负了很大压力，幸好结果是可喜的。”

第三次融资源于未来增持地产的考量。在宏观经济形势影响下，王府井百货不可避免受到了很大冲击。公司一是做好整个营销工作，二是要做好企业可持续发展。1处于低迷市场中，我们经营商业要租赁一些场地，目前公司现有物业80%以上是租赁，而目前房地产市场商业地产租金成本增幅很大，导致我们前期租赁成本提高。要转向增持物业，就需要很大资金，不可避免地，公司未来经营会涉及地产，而地产再融资在中国很难，必须提早行动。”

凭借突出的偿债能力，2012年集团成功通过发行公司债券的审核申请，10月份分别以4.94%和5.2%的利率发行5年期和7年期公司债券共22亿元，从发行的角度来讲，处于利率的最低点。充足的资金，使得企业具备更多的融资和议价能力，为战略目标的实现进一步奠定了基础。

财务支撑价值实现

即使宏观经济波动使得商业环境急剧恶化，消费市场增速快速下滑，王府井百货在市场环境较差的背景下依旧实现了5%～7%的净利润增长，从整个集团的层面分析，2011年正确的股权收购也在2012年上半年的财务报告中得以体现，实现了集团利润高达20%以上的增长。勿庸置疑，正确的财务战略决策对于企业良好发展至关重要。

针对零售行业来说，财务部门的工作涉及项目投资前期可研性报告财务预算、并购重组资金投入产出的效益分析，融资方式选择、后期经营、施工、筹备监督等各个环节，因此，正确的财务预判和决策可以保证企业平稳健康的发展。

2000年，与北京东安集团实施战略性重组的决策中，公司以对南通王府物业发展有限责任公司55%长期股权投资、公司部分非经营性资产和公司对南通王府井物业的部分债权，与北京王府井东安集团有限责任公司下属的北京双安商场有限责任公司50%长期股权投资进行置换，并通过现金收购的方式将东安、双安、长安整体打包购买，对于企业实力的整体提升作用不容小觑。

进入2012年，杜建国领导王府井百货从财务控制入手，重新搭建公司全面内部控制体系，同时初步搭建公司全面风险管理体系，促使公司财务及风险合规工作健康有序开展，有效提升王府井百货公司治理水平，从而提升公司整体价值。

随着业务领域的不断扩张和“增持物业”战略决策的实施，面对多方竞争带来的压力和跨行业合作带来的风险，财务部门需要从前期准备到后期监督全过程衡量和控制风险。财务团队通过对所有流程进行重新梳理，发现企业运营过程中潜在风险点所在，用数字说话，为管理层财务决定提供专业信息支持，与此同时，将财务风险上升到公司战略及制度的高度，保证财务部门的有效参与。“我们的制胜点在于：2011年底之前，清楚地认识到经济形势可能对零售行业来的负面影响，从营销、资金管理等各方面采取应对措施，完善风险应急预案，为可能到来的长期的不确定环境做好充分的准备和布局。”杜建国补充说。

他告诉记者：“在西安王府井百货的项目中，我们与美国第二大零售商塔库曼形成战略合作，引入国际品牌的同时合理地分摊了风险。当然，投资决策的制定主要还是依赖于公司本身的资金水平和抗风险能力，战略决策一旦发生错误和偏差，企业仍需具备‘断臂’的勇气和实力。百货行业具有较长的前期培育期，获得消费者认同的过程中难免要经历亏损的阶段。重要的是寻找业绩提升的潜九点以提高经营毛利润、寻求合适的推广营销手段与方案，通过与商家逐一谈判，自身让利的同时要求商家参与合作，减少费用支出，将零售这块蛋糕共同做大做好。”

“2013年，我们会陆续投A3个大型购物中心，随着进一步发展，数量还会继续增加。”杜建国说。

作为财务总监的他为记者画出了王府井百货未来的财务蓝图：

首先，要提升企业业绩，作为百货零售企业公司要提升毛利率水平，一方面处理好供应商关系，同时加大自有品牌开发，降低企业采购成本；

其次，处理好与投资者之间的关系，同时要把握发展过程中短期效益和长期效益的关系。

杜建国解释说，作为一个国有控股上市公司，王府井百货之前也引进两家财务投资者，不同股东对企业发展要求总会不一致。有的投资者总希望短期获得很大回报，而公司只有通过发展来提升业绩，在发展过程中不论哪种模式，培育期是不可越过的，如何把这个资金合理配置，同时合理控制风险，都需要事先有所计划。在投资决策的过程中，财务主管必须兼顾项目整体的投资回报和当期的现金流，为企业投资风险留出空间，在当好“参谋”的同时，合理“渗透”到管理决策的环节，站在风险控制、资金使用、效益提升的层面，把握企业的发展脉络，最终实现促使企业价值增长。