欧洲企业的蚂蚁群落

它们是由农民、商人或中小企业自愿组成的自治联合体，虽然单个成员的力量像只蚂蚁那样微不足道，但所有成员合作起来，这些合作组织的力量强大得足以与跨国企业相抗衡。

在欧洲，近年来重新兴起了一股合作社热潮。一贯低调的合作组织取得的经济成果令人惊讶。

欧盟数据显示：荷兰农产品的83％、意大利农产品的55％、法国银行服务的50％以及西班牙医疗保健服务的21％都是由合作企业提供。

在欧洲大陆，合作企业雇员达480万人，比同地区大型企业劳动力总数还多20％。规模最大的合作企业声称其销售额足以与任何一位对手匹敌。

2004年，在消费品零售领域，德国合作组织REWE集团的销售额高达485亿美元；其次是德国的Edeka和法国的ITM，销售额均超过360亿美元；还有两家合作组织的销售额达到ill亿美元，它们分别是意大利的COOP集团和业务跨瑞士与斯堪的纳维亚两地区的Coop Norden集团。

在全球化竞争日趋白热化的今天，合作企业缘何还能保持勃勃生机呢?它们是如何管理自己?又是如何与跨国企业竞争的?它们的竞争优势到底在那里?

合作社的起源和演变

合作社起源于1800年前后的苏格兰，创始人罗伯特・欧文将一帮棉纺作坊主组织起来，成立了第一家合作商店，并将部分利润投入到社区，建立起英国第一所幼儿园。欧文的目的是使投资人以外的人都能享受到利润带来的健康和财富，包括所有雇员。

1844年，英国洛克代尔纺织工人成立合作社将合作运动推向高潮。这一运动一直贯穿整个19世纪。这些合作企业是员工参与管理的创新实践，开创了工作团队自我管理、价值链协作这些被后世广为接受的管理技术，影响巨大。

从19世纪后期开始，合作社已成为许多国家文化的一部分，无论是在欧洲、美国还是日本。在欧洲，不管是农民合作社还是工人合作社，都很重视各种合作原则：如强调资本报酬有限、一人一票、成员资格开放、赢余按交易额返还、进行合作教育等。

1995年，国际合作社联盟对合作社进行了重新定义，并提出了7项原则。认为“合作社是自愿联合起来的人们通过联合所有由民主控制的企业来满足他们共同的经济、社会与文化的需求与抱负的自治联合体”。而合作社的7条原则是：(1)自愿与开放的社员资格；(2)民主的社员控制；(3)社员经济参与；(4)自治与独立；(5)教育、培训与信息；(6)合作社之间的合作；(7)关注社区。

合作组织的成员常常被设想为仅仅是中小规模企业在当地的分支机构，因而在范围和领域都受到限制，但他们根植于所在国，具备令人惊讶的基础和稳定性，这恰恰使他们在新的全球经济下处于强势地位。通过成员深度参与的管理模式(包括成员和雇员都参与决策)，这种合作体系非常适合于将企业家的目标和社会的目标结合在一起。

自从之0世纪90年代以来，合作企业就开始尝试扩大在全球的影响力，生产性合作企业(比如奶制品合作社)努力扩大在国内外的规模，希望尽快扩大产量和配送规模来与传统商业企业相竞争。服务性合作企业也面临增长的挑战，因为他们不得不与跨国企业进行艰苦的市场争夺战。

为此，一个名为“欧洲合作社”的联盟专门成立起来，以鼓励合作社旗下的商店、超市联合起来，与厂商进行谈判，并共同提高产品和服务的质量，为消费者提供除沃尔玛、家乐福之外的另外一种选择。

消费合作社Vs跨国零售巨头

在近年来的合作社热潮中，意大利的消费合作社格外惹人关注，他们依靠自身的力量成功地与跨国零售巨头抗衡。

拥有500万成员的“意大利合作运动”属于世界上最大的合作组织之一。它包含了一个由许多小型企业成员组成的供销网络和9个属于COOP集团的大型地区性成员，如今后者总共的年销售额超过130亿美元，并以提供高质量的意大利食品和其他消费品著称。

在过去数年中，9个地区性成员之一的佛罗伦萨Unicoop公司突然遭遇外来零售业巨头的竞争冲击，这些对手包括家乐福、Panorama、Es-selunga，和E．Leclerc。佛罗伦萨Unicoop公司渠道主管莫拉・拉蒂尼说：“这些外来者引发了白热化的价格战和渠道战。幸运的是，在过去几年中，合作组织内部的相互竞争早已让我们为此做好了准备。”

在这场与外来者的竞争打响之前，COOP集团的管理层就在旗下的连锁超市和高级百货商场之间引入了内部竞争机制，这样的竞争帮助COOP集团建立起质量和价格优势。拉蒂尼说：“当外来者真正到来时，我们的员工对竞争早就习以为常了。”

最近，COOP集团的企业成员对核心产品目录的管理办法进行了调整，改变店堂陈设，更便于顾客选购商品。同时，在货架上增加了更多品种的自有“COOP”品牌产品。

在地区层面上，规模大一些的合作组织成员采取种种措施，提高商场运营的效率，强化服务质量，它们还为会员提供一些支付方面的优惠服务。

一些领先的意大利合作企业还引进更为公开民主的管理方式，让成员代表和所有雇员参与战略决策的制定。

在广告战中，他们喊出了“COOP就是你”的口号，这个口号引起了意大利消费者的共鸣，成为了全国性的口号。这个口号之所以女口此受到欢迎，因为仅在250万人口的意大利托斯卡纳地区，参与合作组织的人口就越过100万人。

通过这些努力，在过去3年中，尽管经济大环境近乎停滞，但意大利的合作组织还是取得了15％的增长。它们出售的商品比大多数普通超市低5％，甚至比最强劲的竞争对手也要低2％～3％。此外，它们每年的团购数量平均增加5％；工作岗位增长5．1％；合作成员增长7．1％。

合作组织以17％的市场份额成为意大利百货零售市场的领头羊，而且是国际零售巨头在当地最强有力的竞争者。

农民合作社撑起荷兰农业

合作模式在欧洲农业领域的影响更大，以荷兰为例，各种各样的合作组织在荷兰农业发展过程中发挥了极其重要的作用，荷兰83％的农产品是由合作社提供。

荷兰奶业的经营模式以家庭为主，规模不大，但各种合作社使他们形成了一个巨大的专业群体，奶农借助这个群体的力量来获得各种各样的服务。

在产品销售和加工方面，由于牛奶是易腐品，所以其生产、加工和销售的一体化经营或协调运营对奶业的重要性大大超过其他农产品，而合作社模式就可以将奶业产、加、销各链条上主体的利益很好地协调起来，达到最佳的经营效果。

荷兰1886年就创立了乳品加工合作社。奶农自愿加入合作社，合作社有自己的乳晶加工厂。奶农加入后，所生产的牛奶必须全部交给合作社的乳品厂加工，合作社的乳品厂也有义务收购社员生产的牛奶。这样，一方面可以解除奶农售奶的后顾之忧，使奶农可以专心搞好饲养

管理，提高牛奶质量和生产水平；另一方面，又可以使合作社的乳品厂获得数量稳定和质量较好的原料奶，可以均衡地组织生产加工和乳品销售。

奶农合作社使得奶农和乳品加工厂之间的整体利益一致，关系易于协调，为促进荷兰奶业的健康稳定发展起到了重要的作用。

在技术服务方面，荷兰也有各种不同的合作社组织提供各方面的服务。荷兰皇家养牛总合组织就是一个为奶农提供奶牛注册登记、牛奶产量记录、体型评级和人工授精登记服务的合作社。它存放着荷兰每一头奶牛的完整记录，奶农参加该合作社可以在育种指导、改善经营方面得到帮助。荷兰国家育种公司也是一个为奶牛场提供优质、低价的育种技术的合作社，荷兰90％的奶牛场主是其成员。

在贷款方面，世界25大银行之一的拉博银行(Rabobank)就是荷兰农民用自己的力量筹资建立起来的合作银行，它服务于农业及食品部门，为荷兰全国农场主提供了90％的农业贷款，有力地支持了荷兰农业的发展和技术进步。

合作银行也体现“一人一票”．

今天的拉博银行已经跻身子全球最大金融服务提供商的行列，总资产达到5750亿美元，业务覆盖37个国家的900万顾客。在世界顶级评级机构(穆迪、标准普尔和DBRS)对金融机构的评级中，拉博银行罕见地持续保持AAA级别。

每隔4年，拉博银行各个分行都要将1000位客户召集起来，讨论银行的事务。这些客户都是当地社区的居民，包括律师、会计师、承包商、商店老板以及学校老师。作为当地拉博银行合作组织的成员，他们对于分行提出决策议题，进行投票表决。

因为各个分行的领导将在总行管理大会的投票中执行合作成员们的决定，所以每个合作成员的投票都对银行的最高组织层面施加了影响。

拉博银行执行委员会主席贝特・西姆斯科克对种合作管理方式非常骄傲：“那可是上千位客户面对着你，合作成员们会讨论银行是做得好还是不好。而对于分行管理层提出的议题，他们都会积极投票表决。”

例如，最近一次合作成员会议，就投票表决是否要合并一些分行。在传统企业中，这应该是企业最高管理层才会做出的重要决策。然而在拉博银行，这是合作成员们的事。拉博银行总部花了9个月时间，经过多次私人讨论，并召集了两次合作成员大会，才在众多的合作成员中建立起共识。最后的决定是：为了保持竞争优势，到2006年底，拉博银行的分行数量将由400降至200。

给人的感觉是，拉博银行这种又长又慢的决策方式，既复杂又不实用，甚至有些荒唐。然而这种合作管理方式正是合作企业的典型特征。西姆斯科克称这种管理为“人人是拉博，拉博为人人”，这和意大利COOP集团的口号"COOP就是你”可谓异曲同工。

在合作企业当中，拉博银行可称得上是思维超前并取得巨大成功的典范。

没有红利的商业组织

合作企业以成员为基础的管治结构是其与普通企业不同的特征――这一特征也是其成功的核心。合作企业依靠成员运营：一人一票，成员选出代表，代表直接对成员负责。依靠这种内部结构和独特的合作运作，成员也可以积极参与决策和制定政策。

一些合作企业接纳个人(员工或顾客)为成员；另一些合作企业是由小型企业或组织构成。拉博银行和COOP集团是二者兼而有之的典型，它们的成员既包括当地的企业也包括个人。

尽管构成合作组织的公司都追求经济效益，但在大多数国家，合作组织的规章要求赢利不能作为红利分发给成员，而是用来投入组织的推广，或者投资于组织的增长。

通常情况下，合作组织在经济上要比外界看到的更为成功，但它们真正的价值来自于保证团体“社会契约”长期存在的能力。合作组织的建立是在不牺牲竞争力的前提下，保证成员有持续的就业机会、能够发挥企业家精神和改善生活质量。在未来，合作组织能成为社团或地区更为强劲的经济动力。

一些世界知名的企业都是合作组织。美国户外服装和供应品承办商REI和斯堪的纳维亚知名零售合作企业Coop Nordic均是消费者所有的合作组织；而雇员所有的合作组织存在于公用设施行业、渔业和制造业，其中包括西班牙巴斯克地区最大的企业Mondragon，这家企业还是创新管理和地区开发的典范；法国批发商E.Leclerc则属于一些公司所有的合作组织。

在金融业，有许多像拉博银行一样的合作银行，比如奥地利的Raiffeisen银行，它可称得上是中欧和东欧经济的中流砥柱。农业领域的合作组织包括欧洲的Campina、Arla以及美国的奶农合作社。在医疗保健领域，合作组织增加了由政府或雇主提供的医疗服务。在日本，每5户人家中就有着一位合作组织成员。日本的Han集团是一个食品采购合作组织。

在上述合作组织中，成员受邀购买或被允许拥有公司的份额，此后对于合作组织的财务状况和生存发展就有权过问。成员享受最普遍的利益不是分红，而是一种包括内部优惠或对公司事务有发言权的长期关系；如果雇员是合作组织的成员，则有可能得到更高的工资。与传统企业相比较，合作组织对所有者、投资者和成员有着明确的区分。

荷兰皇家壳牌公司主管阿利耶・德・乔斯在自己的著作《活着的公司》(哈佛商学院出版，1997)中说过：”在大多数国家，法律赋予股东解雇和聘用公司经营者的权利。这些权利在过去很有效，因为股东与经营者有着共同的目标。但今天，每10个原始股东中就有9个是其他法人团体的经理，各自有着不同的目标和打算。从本质上说，股东们追求的是建立在金钱基础之上的短期效益。然而在当今世界上，公司的目标应该追求以人为本和长期的效益。”

由于合作组织鼓励内部检查和制衡，强化透明度，许多私有企业或上市公司因违反法律和道德而引发的管理灾难在这种组织结构下可以轻易避免。

新时代的竞争优势

合作企业如何才能在全球化的市场中与实力雄厚的跨国企业竞争呢?

这取决于合作企业独特的管理方式。合作企业如果按传统商业模式运营，势必会负债累累。不过，在过去的岁月中，合作企业的领导者已经摸索和积累了许多办法，可以将这些劣势转化为优势。比如：

协商决策使得执行更加快捷有效

如果没经过成员协商，合作企业是不可能采取任何行动的。正如德・乔斯所说：“这种决策过程包括需要涉及到更多的人和花费更多的时间――因此整个过程甚至需要耽搁更久。但是任何一个在这套体系中工作的人都会告诉你，与传统企业的决策方式相比，合作企业在执行决策过程中，无论是时间还是质量方面，取得的效果都更佳。”

西姆斯科克在任拉博银行总裁时就发现这一点：“每一次，你都必须把自己的主张表述得非常清晰，证明它们符合拉博银行的宗旨和特性。一旦

你的主张让成员们信服，你就会得到全力的支持，执行也会更加顺利，市场反应也会更好。”西姆斯科克认为自己能比传统企业的领导获得更多和更好的投入支持。此外，决策过程中对主张的阐释，使得合作企业的中枢组织要求更加苛刻和更具有自我批判精神。拉博银行寻求更大范围扩大成员的事实证明了其对共同决策的热，，兜。

合作成员之间能够更好的沟通交流

意大利COOP集团的拉蒂尼认为，合作成员之间保持交流非常重要。她说：“我们必须尽量紧密地与我们的资源联系起来，这是所有合作社之所以存在的理由，我们的资源就是所有合作成员和员工。”在学会如何更有效的进行交流后，合作企业的领导者发现，自己在提升企业内部员工的才能、技能和热情时更为容易，同时他们的优质服务也收获更高的顾客忠诚度。

使用本土人才，赢利回报本土

拉蒂尼是从一个普通出纳员做起的。她从基层做到管理层的经历具有典型的合作企业文化特征。自从罗伯特・欧文创办幼儿园起，合作企业就非常关注在组织内开发培养成员的领导能力和企业家技能。这为企业提供了源源不断的可利用人才。例如，作家科尔・R・古斯塔夫森指出：”拉博合作银行需要在新地区开发业务时，就有信心雇佣当地的管理者和员工，这样，在当地获得的利润也就不会被吸到海外。”

着眼长远，不用迎合投资者的短期目标

西姆斯科克说：”作为合作企业，没有季度报表这样的直接压力，因此开展工作时可以从容不迫。当然，我们也必须保持良好的财务状况并且具备解决问题的能力，但我们没有必须做到20％回报的压力。如果能达到10％―12％，我们就心满意足了。然后将赚到的钱用来投资、投资、再投资。”

开放务实，乐于学习先进经验

合作企业文化的天性是喜欢学习交流。拉蒂尼曾专程前往挪威，学习同行的“合作销售积分”方式，她对所见所闻感叹不已：“比起意大利来，对方在与环保、节能和恢复生态相关的所有方面都要先进得多。”她认为彼此之间可以合作的机会很多，“两个不同的实体一相比较，总是有很多可以相互学习的地方”。

扶助弱势群体，增加地区经济竞争力

国际合作联盟负责人卡尔・约安・福吉尔斯特姆认为，“合作企业的优势”特别有助于帮助新兴经济体。合作组织可以增加一个地区的经济竞争力，它们为弱势群体提供了改善生活和工作条件的机会，并树立起实际榜样，同时又在社会上建立和推广商业意识。

欧盟2004年度发表的企业白皮书这样评价合作企业：“在这个意义上，对于那些在其他条件下不可能担任管理职位的人来说，合作企业扮演着企业家和管理者摇篮的功能。”

合作企业的影响能有多大，以及能走多远?部分取决于合作企业的领导者如何继续创新和参与竞争。这些努力的回报包括资金的再生能力。

西姆斯科克说：”我8岁那年，父亲开始经营小规模的海运业务和黄金交易，在1918年他获得了第一笔贷款。后来，我从兄长那里继承了父亲的存款和贷款证书，这是当地拉博合作银行最早的贷款证书。那个年代荷兰的创业者都是从拉博银行获得贷款。拿着父亲的贷款证书，我觉得像找到了自己事业的根。”

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