走好预算第一步

【前言】走好预算第一步由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。全面预算管理强调的是业务的全覆盖、人员的全参与，而部分企业在实际编制过程中，由于领导干部的预算观念不强，所以未建立专门的预算管理机构，导致在预算编制过程中财务部闭门造车，最终形成的财务预算并不能真实反映企业发展愿景，给下一步预算的执行与考核造成了很...

全面预算管理已经成为现代企业成熟与发展一个标志性管理活动。由于预算处于预算年度所有经营管理工作之始，因而成为企业优化配置资源、推动价值管理的重要手段。按照PDCA循环理论，抓住“P”即预算编制环节，能给全面预算整体管理流程奠定重要基础。

误区

虽然国内大中型企业引进全面预算管理来配置资源已经有一定年头了，但是，“计划没有变化快，实际总离目标远”的“预算失灵”现象仍比比皆是。常见的状况是：订计划时重财务指标而轻业务指标，预算年度间有些重要的事由于没有预算而被推迟甚至取消，而有些不重要的事却在年底“突击花钱”；年底总结，绩效考核部门更关注的是收入是否达到了，成本费用是否超支了，名曰“预算达成率”，而收入成本的配比、工作效率等指标往往被忽视，到那时，实际执行结果可能已离年初目标远去。

究其原因，很多都是在预算编制制定预算目标时就已脱离了实际情况，为日后预算的执行与考核造成了障碍，常见的误区主要有：

1．组织机构缺失

全面预算管理强调的是业务的全覆盖、人员的全参与，而部分企业在实际编制过程中，由于领导干部的预算观念不强，所以未建立专门的预算管理机构，导致在预算编制过程中财务部闭门造车，最终形成的财务预算并不能真实反映企业发展愿景，给下一步预算的执行与考核造成了很大的难度，进而导致在预算执行过程中业务部门与财务部门摩擦不断，考核阶段又因财务目标无法得到业务内容的支持而使绩效考核浮于表面。

2．预算目标偏离战略

在全面预算管理过程中，需要强调的是预算目标的制定。从价值管理的角度分析，预算目标选择往往存在三种错误倾向：一种是将预算目标等同于公司的战略目标，结果使预算“高不成、低不就”；另一种是将预算等同为对近期业务所作的预期、预测，导致当期预算失去明确的目标；第三种是将编制预算报表作为预算目标，将预算编制与公司价值管理本末倒置。

3．编制方法不合理

由于预算编制部门（一般为业务部门）与资源配置部门（一般为财务部门）的信息不对称，导致预算编制过程演变为业务部门和财务部门之间的“博弈”：一方面业务部门要为其日后的开支争取足够多的“空间”，给自己年终考核留有余地；另一方面财务部门也不清楚业务部门哪些支出、多大的支出是合理的，往往最终由公司最高领导出面拍板，来确定业务部门到底可以分得多少资源，这种“博弈”耗时低效，甚至阻碍了企业正常的资源配置。

筹备

基于上述问题的存在，“预算失灵”就不奇怪了。那么，在预算编制之前，如何为预算确定一个合理、可行目标呢？

1．设置预算管理机构

在原有法人治理结构的基础上，将需要编制预算的责任中心划分为预算单位，在此之上成立预算管理委员会、预算管理办公室，其中预算管理委员会在董事会的授权下，是预算管理的决策机构，管理委员会成员由公司主要领导、行业专家担任；预算管理办公室是预算管理的组织和指导部门，由财务部门、投资规划部门、人力资源部门、生产经营协调部门共同组成。

预算管理委员会负责拟订企业财务预算编制原则和目标；审议财务预算方案和财务预算调整方案；协调解决企业财务预算编制和执行中的重大问题；根据财务预算执行结果提出考核和奖惩意见。

预算管理办公室负责：下达财务预算目标；组织企业财务预算的编制、审核；监督企业财务预算执行情况；制订企业财务预算调整方案；协调解决企业财务预算编制和执行中的有关问题；分析各预算单位预算完成情况。

在不违背《公司法》与公司章程的前提下，在董事会下设预算管理委员会，可极大地增强董事会决策的科学性、有效性，而由多部门共同组成预算管理办公室负责具体的预算编制、协调等工作，不仅提高了预算编制的全面性，而且更能增加预算管理过程中信息沟通速度，提升工作效率。

2.目标选择

预算目标绝对不等同于企业的发展战略目标，后者是一段时期企业为之奋斗的中长期发展目标与战略规划，预算目标的确定和具体落实受制于公司目标逼近和达成的战略进程和安排，两者是一种互动的关系，战略决定了预算，而预算又不断地支持与修正战略。

在预算目标指标的选取上，我们经历了紧盯销售收入的利润最大化目标、以现金流量为核心的总资产报酬率最大化目标等过程，目前经济增加值（EVA）是时下比较流行的绩效目标。

2011年，国有企业及上市公司全面推行EVA考核方法，虽然EVA打破了传统紧盯收入、利润，未考虑资本成本的弊端，充分体现了价值创造的理念，但是其仍然是一个财务指标，未能充分明确年度工作任务目标，故而，在以EVA为核心的财务考核指标系统下，辅以对预算单位核心业务的目标设定，则能较全面地反映年度计划与发展战略的结合。

在具体指标的设置上，不外乎标杆法、持续改善法、创新性持续改进法等。这里要重点说的是持续改善法的运用，往往改善的依据选取为“过去的实际”，虽然此做法具有相对较强的现实意义，但也容易陷入“鞭打快牛”的误区，因而，不妨综合考虑以“过去的计划”作为改善的依据，此方法既可体现要求股东增加回报的愿望，同时也可提高经营者能动性，避免“鞭打快牛”。

编制

1．形成责任中心，分解预算目标

在编制预算的过程中，企业向各个预算单位配置了资源，亦即明确了该预算单位的权力与责任，根据各自的责任不同，我们能够明确地确定责任中心的层次划分：

投资中心：投资中心位于经营管理的顶端，例如集团公司高层、子公司等，其实企业价值创造的主要责任人，也是承担企业预算目标的第一责任人。所以，适用投资中心的目标可以照搬预算总目标，要求其投资回报率、EVA等指标。

利润中心：对经营成果负责，是实现企业经营预算的中坚力量，其主要目标就是扩大销售、节约成本，实现利润最大化。

成本中心：成本中心的主要目标就是在保质保量完成生产任务、做好管理服务的前提下，控制和降低费用，例如各职能部门。

2．确定工作内容

在这里，我们引入平衡计分卡管理工具。平衡计分卡以企业战略为导向，通过对财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面来设定目标任务，这样，在随后下达考核目标的时候，任何一个预算单位的任务均可具体化为任务内容描述、量化的财务指标两类；按照“财务指标内容化，业务内容具体化”思路，根据企业预算目标以及实现目标的途径，各预算单位将之进一步细化为业务计划，使之成为可操作的“事”；而在具体业务计划编制中，有大量的部门工作（特别是一些日常性工作）难以在战略规划中体现。因此，业务计划可以分为两个部分：一部分是战略性的工作，来自于对战略规划中与部门职责相关内容的细化和分解；另一部分是日常性工作，主要是一些常规的、例行的工作。将两部分内容整合起来就是一个相对完整的业务计划，可以作为预算编制的重要基础。

例如，作为企业研发中心，在作产品计划时，由于新旧产品的更替，必然导致存在以前年度量产项目、本年度研发并量产项目、储备项目等，相应的工作必然牵动研发经费的投入，产品销售收入、利润的实现，该工作计划就应详细地写入预算。

3．以分解目标为切入点，编制年度预算

既然工作内容已经明确，那么下一步需要确定预算编制的切入点。

一般来说，预算编制的切入点可以分为以业务规模为切入点、以目标利润为切入点、以现金流量为切入点三类，企业在不同的发展阶段可根据自身实际情况来选择切入点。

预算的编制过程既是目标细化、明确责权利的过程，也是资源的配置过程，所有管理活动均应在编制预算的内容与形式上反映出来，如图表2所示。

1）预算编制过程中，要活用各种预算编制方法，例如，销售预算主要结合弹性预算，运用趋势分析法，对预算年度销售情况合理预计；管理费用预算可根据各项费用性质采用ABC法进行分类，对必须严格控制的费用进行标准化，严格控制虚列预算额度。

2）形成的财务预算必然要经过“上下结合、分级编制、逐级汇总”的审核流程，直到预算目标在实际与战略之间达到平衡。

回首华录集团“十五”发展规划，当时提出的视听电子产业、影音文化产业、IT通讯产业和金融贸易及投资服务产业四大发展目标，经过多年的产业调整与发展，其中前3项产业均已发展壮大，金融贸易及投资服务产业则适时而变，转换经营思路予以剥离。

最后，我们必须提到财务管理工作的整个闭环：财务预算―会计核算―年终决算。清晰的会计核算体系能够给预算的编制提供较好的细分框架，而细化的可执行的财务预算将给予会计核算较好的工作基础，最终便于年终决算后比较会计报表的编制，为管理者提供清晰易懂的财务信息，有利于组织绩效考核。故而，建设好统一的会计核算体系，实现“三算”一体化运作，也是全面预算管理生存发展的土壤。

（作者供职于中国华录集团有限公司财务部）