防范领导力培养陷阱

近年来，在全球经济持续低迷和高度不确定的背景下，中国经济脱颖而出，尽管也面临诸多挑战，但一直保持了强劲的增长势头，经济总量已经超过日本跃升为全球第二大经济体。中国的企业在不少领域成为行业领袖，其制造水平、产品技术、供应链管理及市场营销等核心能力都有了长足的进步。然而，中国企业如欲保持领先并缔造基业长青，还有一种核心的软实力亟待开发和提高――那就是领导力。

企业经营需要两大核心资源：财务资源和人力资源。商业模式是企业为客户创造独特价值的方式，品牌、文化、组织、战略、技术等都属于商业模式的范畴。业务领导人的核心职责就是管理和应用财务资源，规划和开发人力资源，优化和创新商业模式。这其中，业务管理者的领导力，则是真正让财务资源、人力资源和商业模式产生最大价值的源动力。

据统计，中国公司的平均寿命只有十几年，而那些百年老店之所以能够基业长青，靠的就是领导力的作用和传承。经济学家预测，未来三十年，中国经济依然有很大的机会保持高速增长，这需要大量卓有成效的领导者。而当前已经严重不足的领导人才，在未来的缺口会进一步加大。中国企业面临的重大挑战是，公司内部缺乏有效的人才培养机制从而造成后继领导者供给数量严重不足。

近几年来，虽然越来越多的企业开始重视管理者领导力的培训，也投入了相应的资源，但成效并没有达到预期。许多企业选用的那些风靡一时的培训项目大都缺乏实质内容和有效性。其结果是，接受培养的管理者们在领导力方面并未获得全面提升与发展。

考察坊间各种领导力培训项目，会发现其绝大多数在实施时不仅没有与被培训者的岗位要求有机结合，也没有将领导力作为战略的组成部分，而只是将其视为单一的人力资源的职能工作。这令高层管理者们认为领导力的发展超越了自己的工作范畴而不愿意在上面多花时间。更糟糕的做法是过于关注领导者个人的特点和某些技术能力，而忽视了对在某个岗位角色上获得成功所必须的、更为全面的核心能力以及做好相关工作所必备的关键经验。除此之外，在领导力的培养方面，一些传统的“经典”做法还存在以下问题和现象。

简单的“拿来主义”，不加分辨和必要的修正，照搬西方理论，缺乏与具体企业的特点和需求相结合；

完全“中土式”打法，喜好采用“游击和野战”，过度依赖“街头智慧”和“民间验方”，缺乏系统的理论、工具和方法；

局部有效，但无法统领全局，受制于“门派”的限制，固守自家“专利”，仅有“三板斧”的效用；

“百家讲坛”式授课，依赖“当红名师”滔滔不绝的评书式演绎，既缺乏互动体验和练习，之后也没有必要的系统跟进，只是让学员现场听着热闹，但之后却没有具体的价值体现，最终效果也就可想而知了。

谈到领导力的培养和发展，首先需要澄清一个问题：什么是领导力？早期阶段，对领导力的研究侧重在领导力特质，认为只要人们具备某种领导力特质，就能够成为卓越的领导者并取得成功。最早对领导力特质的研究关注KSAO（即知识、技能、智力和其他因素），更为重视人的智商。后来，哈佛大学著名心理学家大卫・麦克里兰提出了素质（competency）概念，认为领导力特质不仅包含智力因素，还应包含价值观、个性、动机等特征。构建领导力模型，也是基于这样的理念。麦克里兰最大的贡献是给出了素质的冰山模型，认为冰山以下由工作价值观、智商/个性、动机组成。在商业领导力咨询领域享有盛誉的大师拉姆・查兰根据40多年在领导力培养领域的经验，认为工作价值观在领导力发展中起着关键作用，大型企业的领导者需要经历六次转型，也就是经历6个关键领导层级，每个领导层级的工作价值观或工作理念不同，所需要的领导技能也不同，个人的领导力发展要随着岗位的变换，不断更新自己的工作价值观。

上世纪50年代以后，领导力的研究逐渐把领导方式、领导艺术作为研究的核心。对于研究领导风格的价值，菲德勒（Fiedler，1958）有一个重要的观点：领导者的有效性取决于团队或组织的结构特性和形势的发展，其中包括领导者和追随者之间的相互认识。在研究成果方面，普遍认为主流的领导方式有指令型、亲和型、领跑型、愿景型、民主型和变革型。

进入21世纪后，领导力研究者逐渐把研究焦点对准了领导力的效标之一：团队氛围（Team Climate）。员工是否敬业、以及在工作上努力投入的程度，取决于领导者为下属营造的团队氛围。组织氛围的好坏直接反映了领导者的领导力水平。最近，领导力的学术权威之一戴维・尤里奇等撰写了一本《领导力密码》，认为领导力包含五个方面，这也是对领导力的最新表述。

尽管我们对领导力的研究还在继续，似乎没有尽头，但是我们相信正在离真理越来越近。那么，各类企业组织到底应该如何有效地培养领导力呢？

建立有效的领导力培养模式，我们主要基于以下理念：

以业务战略为导向。讨论领导力发展时，必须将其放到业务战略的大背景下讨论。无论一个人雄心勃勃，或者擅长激励人心，关键是这些行为能否有效支撑战略，能否对落实战略产生价值。以业务战略为导向，体现在领导力要能适应外部环境，以及创造、定义和规划未来。发展领导力时，要思考以下问题：

应该如何发展业务，才能成为地区性乃至国际性领先企业？

如何拓展新市场，提供新产品和新服务，并占领新的战略空间？

如何预估未来消费者的需求，并且比竞争对手更快地做出回应？

如何将公司的战略与员工的利益更好地结合起来？

以岗位、不同职位层级为导向。领导力发展应体现“人岗匹配”的理念。毋庸置疑，不同的岗位特性，不同的职位层级对领导者的要求是不同的。也就是管理者的角色随着所承担的职责不同会不断发生变化，需要管理者不断转变自己的工作观念和培养新的领导技能。从个体贡献者到新任经理的工作理念不同，人力资源总监和销售总监的工作理念也不同。

角色转型是领导力培养中的关键。根据拉姆・查兰的领导力管道理论（leadership pipeline），当领导者的角色发生转换时，工作理念、领导技能和时间分配都要发生变化。

改变自我认知是领导力发展的前提。我们研究发现，有效地加快领导力的提升，需要管理者或领导者对自身的强弱项有高度准确的认知。大量的研究与实践证明，人才的培养与发展不是在课堂上完成的，是在实践和挑战的经历中磨练出来的，一对一辅导和行动学习是更为有效的学习方式。同时，需要支持系统支持帮助他们成长，包括跟踪评价机制、培养计划等。

因此，单独一次授课或单独一次行动学习都不是最佳的学习方式，需要把提升自我认知（领导力测评）、完善的学习支持系统，以及实践锻炼有机整合在一起才是最佳的学习模式。