丰田“全供应链视角”管理(上)

在经济危机、金融风暴和汇率浮动对生产和利润的冲击下，丰田正在试图更加严格地控制成本和降低供应链风险。

如今，北美地区是丰田销售量最大的地区，2012年销售了超过220万辆汽车，今年有望超过240万辆。尽管销量不俗，但在经历了近些年的经济动荡后，丰田的扩张战略开始变得谨慎，并且正着力部署降低供应链风险的规划。

集中管理

丰田生产方式强调均衡化和即时制生产，因而需要物流运送严格按计划进行，而低库存拉动系统补给则对高频次、小规模运送提出了要求，丰田的物流管理正处于重要的变革进程中。

事实上，位于肯塔基厄兰格的北美丰田汽车工程与制造公司的物流控制小组已经承担了越来越多的计划与协调等物流职能，包括路线设计、集成基础设施管理以及包装箱的循环利用管理。“对这些运输线路和频次进行集中设计和控制，而非像原来一样由工厂决定或者直接外包给供货商，意味着丰田对于供应商和市场的变化反应更加迅捷。”物流控制中心的副经理Brown认为。

北美丰田汽车工程与制造公司在厄兰格有一个中心部门负责采购、生产控制和物流控制，而Brown的小组就承担着入厂物流、包装设计、新车型物流以及其他一些领域的工作，其核心职能是监控和管理供货商以及决定包装需求，与采购小组一起共同负责采购物流服务。

除此之外，北美丰田汽车工程与制造公司还在物流包装上承担了更多的协调职能，包括监控可回收包装箱的循环利用。“公司对包装箱回收流向进行统一规划和集中管理比单个工厂分别进行更加灵活”。物流控制经理Bold说。

这种更加集成的视野和方法对丰田物流管理来说是一个重要的转变。Brown强调丰田正在努力保持一个“综合的供应链视角”，即做出任何采购和生产决策时，都要平衡成本支出、产品价格、运输、库存和包装等因素。

实际上，北美丰田的许多物流职能被分散在每个工厂的制造和生产控制部门。如零配件和包装箱的内部运输，以及工厂的码头运作和空包装箱的搬运都由制造部门负责。而生产控制部门则负责零配件订购、生产计划和分配中心的管理，包括将码头和装配线的材料进行分类、将空的包装箱分类再回收等。

这种设置在一定程度上反映了丰田生产方式对制造工厂和供应商的整合。不过，在这一思路下，丰田依然充分地利用了第三方物流资源。目前丰田每家分工厂的生产控制部门仍然外包给首要物流供应商，以实现满载运输和循环取货运输。物流供应商会根据运输量和前置期来决定运输路线，并且根据工厂要求设定运输频次，北美丰田汽车工程与制造公司则负责那些不能被移动的或者需要合并成满载的原材料的运输。

北美丰田汽车工程与制造公司决定从普林斯顿、印第安那开始，尝试让相关计划更加集中，并且尽量在内部消化。物流控制小组的总经理adams 希望在接下来的几年里，所有的工厂都能够进行集中计划管理。

有趣的是，Brown的厄兰格团队还对丰田从北美进口的零配件整体物流进行集中控制，包括预测、配套许可、包装设计以及供应商准备。

北美丰田汽车工程与制造公司的经理还非常重视工厂和供应商的规模经济。凭借一个全网络综合的视角，丰田可以增加直接运输的数量。物流控制小组的总经理adams认为，“将所有的体系进行整合使得我们可以看到所有工厂的物流总量和路线规划。如果每个工厂单独设计，那么所有的工厂只能看到自己的物流信息，不利于形成规模经济。”

丰田在各个地区的运作地图，从一定程度上解释了实行集中物流管理的优势。目前一共有7家装配厂生产12种车型，此外还有设于拉斐特的斯巴鲁工厂，印第安纳州的凯美瑞工厂，这些都是由北美丰田汽车工程与制造公司负责与丰田有关的原材料运输（在墨西哥的马自达工厂，目前由马自达自行负责物流）。

统一规划

接管物流规划设计是北美丰田汽车工程与制造公司一个重要的革新。为了应对生产的变化，该公司每年大约要对运输线路进行10次分析和重新设计，并且每年对联合运输点至少进行一次调研，看是否需要变化。“自己接管物流可以对所有工厂进行定期监控，从而更好地了解工厂的情况。”Brown说道。他同时介绍说，“我们努力根据市场的波动状况来调整运输路线，如果我们跟不上市场波动的步伐，就可能导致运输效率降低、供应链风险抬高。”

新车型上市或主要车型的更新通常会导致供应商的变化，从而会引发物流网络的重新规划。将雷克萨斯引入乔治城就是一个案例。北美丰田汽车工程与制造公司已经着手对这种变化的影响进行研究。“我们最新对2016年的展望就是基于已知的信息。”adam说道，“我们必须确保所做的决定至少不会在未来一到两年内产生负面影响。”

丰田还会通过评估供应商地点来衡量过去的规划是否合理。Brown说，高度的本地化生产和精心规划的物流流向使得供应链系统更加灵活。举个例子，这家工厂可以在汽车进行生产的前五天根据顾客要求对生产计划进行变更，甚至可以在生产当天提出改变车辆喷漆颜色。总体上，统一规划让供应链变得更加高效、灵活。

运输路线的设计也是统一规划的重要内容。在丰田，运输方式中效率最高的一种是被其称之为“直线运输”的方式，即直接从一家供应商那里进行满载运输或者途经不同站点装货，货满后直接运送到工厂。有一些工厂有多条运输线路和码头，譬如乔治城工厂。在这种情况下，丰田则充分利用工厂附近的分拨中心。承运商按照时间顺序将货物运送至分拨中心，在中心内根据码头或者路线编码对货物进行分类，然后通过往返拖车运至工厂大门处。

通过区域“交叉转运货仓”进行运输是丰田另一种值得推崇的模式。在运送距离过长，或是批量小且无法直接运送到工厂大门或分拨中心的情况下，丰田会利用卡车从供应商那里集货然后运送至交叉转运货仓处（丰田称之为“辅助运输路线”）。交叉转运货仓处的工作方式与分拨中心基本一致，区别在于货物已经按工厂的要求不同分好了类。

供应基地的改变也会影响统一规划。科罗拉在密西西比的生产就经历了一个供应基地的再平衡过程。在决定将科罗拉的生产由原先的nUmmi迁至密西西比后，供应基地的重心就开始更多地向南部和中西部迁移。

在评估供应基地转移的时候，北美丰田汽车工程与制造公司对整体网络做了大量变动。乔治城工厂原先同时拥有一个分拨中心和一个大型的地区叉转运点，但Brown认为由于上百的供应商集中于中西部地区，可以更多地应用“直接运输”。此外，他还决定关闭乔治城的交叉转运点，并将原来的场地合并入分拨中心。

几年前，直接运输和交叉转运的比例大概是一半对一半，而现在“直线运输”占据了59%，通过分拨中心运输占了33%，这就意味着92%的货物可以直接被运送至工厂大门或者在工厂附近进行再分类。集约效应的直接结果是成本的降低。