爱德华?莱普:卡特彼勒为什么能够成功?

我坚信，行业中没有其他企业能够比卡特彼勒获得更多成功。我们的成功主要归功于两点：对客户的关注，以及我们的业务模式。

毫无疑问，我们所处的行业正在面临一些挑战，不过，卡特彼勒从1925年就进入这个市场，已经不是第一次面临这样的挑战了。的确，中国的发展速度是放缓了，但这是在之前发展速度很快的基础上的，中国仍然是全球最大的工程机械市场，我们对中国未来5年到10年的发展充满信心。

有必要记住，从长远来看，中国的发展前景与我们在一到一年半之前的预测没有变化。尽管实现这一远景的时间可能会随着市场以及投资速度的变化而变化，但中国需要实现的发展目标没有改变。

卡特彼勒的目标是在全球任何有业务的地方都成为领先者。2010年，我们更新了企业战略，确立了实现公司取得长远成功的8大首要事项，其中包括一项――“与中国共赢”。我们致力于帮助全球各地的客户，但鉴于中国机会巨大，所以我们特别强调了中国。“与中国共赢”到底意味着什么呢？对于我们来说，只有当客户获得成功，我们才能成功；当我们都获得成功时，我们的供应商也能成功。

在超过85年的历史中，卡特彼勒经历了很多，也学到了很多。我们的成功主要归功于两点：对客户的关注，以及我们的业务模式。

如果把我们的业务模式做成一张图，它会有点儿像飞轮：始于客户，终于客户，是一个完整的环。我们的业务模式最根本的是：让客户从卡特彼勒商那儿购买的产品，能够为其带来最大的回报。和其他竞争对手不一样，购买卡特彼勒的产品只是提供价值的开始。我们提供高质量的产品、服务和解决方案，使得我们在设备拥有量上获得市场领先地位，从而使我们的商能够在零部件和服务能力上增加投资，这些投资又使得我们的客户能够获得最低的购买和使用成本，这又会提升客户忠诚度，从而产生更多的销售机会，这又需要更多的支持能力……这就是卡特彼勒在1925年建立的业务模式。

可以用三个词来简单概括我们的业务模式：播种――设计和生产高价值的产品和服务；提升――增加在发达市场以及增长型市场的设备拥有量；收获――与商一起努力，向客户提供行业内最低的购买和使用成本。即，通过提供具有针对性的行业解决方案，为客户提供更多价值，提升客户忠诚度，从而带来更多售出产品和服务的机会。

目前，我们正在中国系统部署这一业务模式，这涉及到方方面面，比如产品、制造、商、供应商、物流、再制造、金融租赁、政府关系等等。我们致力于发展我们的业务模式，确保我们在中国拥有与全球其他地区同样的规模和竞争力。

随着中国的迅速发展以及由此带来的业务机会，我们必须有清晰的中国战略，该战略不仅强调提供丰富的产品，而且支持产品的研发以及分销网络的建设，这样，我们才能够积极响应中国本地的市场环境和需求。

产品战略

我们继续增加在中国提供的产品种类，包括机器和发动机。我们提供的产品型号从2006年的21种增加到目前的63种。

本地制造

卡特彼勒在中国的制造能力布局从2006年开始也大为增加，从原先的6家变为22家，而且还有4家在2013年完成建设。

本地供应链

我们把供应商看成关键的合作伙伴，基于卡特彼勒价值观的企业文化也分享到供应商。目前，我们在中国的30家主要供应商分享并推广卡特彼勒生产系统。供应商认同并参与了公司的五年规划，以支持我们在中国的发展。

扩大研发

2012年6月，我们完成了对无锡研发中心的三期扩建，目前有680名工程师以及支持人员在无锡研发中心，支持我们的研发建设。

市场推广及商布局

我们的独立商网络已经完成了一系列重大投资，扩大在华生产的产品阵容和零部件系列，提高客户支持服务水平，并在各省区扩大和加强商网络。我们的侧重点已经从覆盖的数量转为覆盖的质量。

服务及解决方案

我们的融资租赁业务在中国的资产组合超过10亿美元；卡特再制造也将于近期完全取得市场准入；卡特物流继续在中国建设网络；同时我们在不断研发新的技术，包括Product Link （睿讯系统）。

如果有人问我：卡特彼勒的竞争力是什么？我会这样回答：首先，我们所处的是伟大的行业，很有发展潜力；我们拥有最广泛的机器、发动机和服务，并且我们在整合业务以便让我们的产品达到最佳性能；我们在全球都有制造工厂，使得我们具有货币优势更好参与本地竞争；我们具有行业中令人羡慕的强大且协调的供应商以及商网络；我们的业务模式运作很好，帮助我们度过了很多行业和经济发展周期；最后，最重要的是，我们的管理团队拥有多元化的人才。

卡特彼勒的财务报表很强劲，这让我们能经受住时间的考验。我坚信，行业中没有其他企业能够比卡特彼勒获得更多成功。

（本刊记者仝亚娜根据爱德华・莱普在2012年11月上海宝马展上的演讲编辑整理，有删节。）