从PPG模式的凋零说起

从国外知名纺织服装企业的发展历程来看，无论是产业转型、升级还是经营战略的调整或者管理水平的提高，对于信息技术的高效应用都是其中非常重要的一环。然而多年来，虽然我国纺织服装企业在信息化建设上的投入也可谓不菲，但真正能取得预期效果的却并不多。

回顾近两年纺织服装行业信息化进程，其中不乏一些典型案例,虽然有些只是昙花一现，但仍为信息技术的创新与应用留下了诸多思考。下面我们就从PPG以及ITAT模式说开去，探寻纺织服装行业信息化价值的实现。

PPG模式留下的疑问？

成立于2005年10月的批批吉是中国垂直电子商务网站的一个神话。这家没有任何实体店、厂房和流水线，员工总数不到500人――其中还包括200多位呼叫中心工作人员的新企业，只有三个用来存贮成品的仓库。

就是这样一家利用网络、电话和目录进行直销的新企业，在短短两年内直逼国内传统服装界的老品牌。

没有工厂和店铺，因此PPG也被称为“轻公司”，相对于美特斯・邦威的“虚拟经营”，PPG模式显然虚拟的更为彻底。

良好的市场表现，不仅使得TDF、JAFCO Asia两家风险投资公司在2006年对其进行第一次投资之后，又进行了第二次追加投资，更是吸引了美国KPCB风险投资公司首次对其进行大量投资。其男装直销模式的一度火爆，不仅使得国内多家模仿者相继投入到网络直销的阵营，比如当当网、VANCL等，一批新成立的网上衬衫销售公司如“BBS”、“51衬衫”等也纷纷投身到这一热潮中来。

与此同时，一些传统衬衫企业也参与到淘金行列。其中，最典型的就是报喜鸟集团在原有基础上建立的BONO网络直销品牌。

然而好景不长，由于规模的快速扩张所带来的管理水平的下降，使得上游企业控制不力、产品质量控制不严、售后服务差等问题逐渐暴露出来。此前市场传言，因为拖欠广告公司债务的诉讼纠纷，PPG旗下两个商标“PPG”和“YES！”已被法院查封，有关PPG资金链出问题的话题已是满城风雨。

业务模式不成熟致祸？

PPG模式之所以在短期内获得成功,在于其充分迎合了国内已经颇为成熟的网络消费者的需求，使得电子商务这一早期被证明只能成为宣传平台的技术真正成为了服装企业的销售渠道和商务平台。

随着国内互联网的日益普及和技术的不断发展，以互联网为基础的电子商务技术再一次在服装销售领域展现出了勃勃生机。这可能是PPG模式留给我们的最大财富。

那么，为什么PPG模式又会如此昙花一现呢？

除了之前提到的PPG规模迅速扩张下引起的管理水平下降外，其本身业务模式的不成熟才是根本原因。

网络直销模式带来的价格优惠和新鲜感，最初的确赢得了很多年轻消费者的青睐。然而随着最初的兴奋消逝后，消费者的需求随之提升――他们渴望实体店购物带来的感受体验。

然而PPG们在最初的成功之后，并没有借助技术创新来满足消费者这一日益增长的新的需求，所以其模式注定将是昙花一现。

服装直销模式的出路究竟在哪里?

那么，服装直销模式的出路又在哪里呢？无疑是借助技术创新以不断满足消费者日益增长的新的需求，也唯有如此,才能不断建立起新的竞争优势，实现企业的可持续发展。

在服装直销模式较为成熟的欧美国家，同类企业的直销模式正是以数字技术为龙头的，凭借其过硬的服装定制软件建立起独特的竞争优势，而不是仅仅凭借渠道营销这一可简单复制的环节。

早在2004年，美国服装行业协会就嗅到了服装销售产业IT化的气息，仅仅在纽约，就有20余家软件公司接到了来自不同服装品牌针对网络定制要求而发出的软件设计定单。

当时，美国服装行业协会想要下属数百家成员公司在互联网上向全世界的用户制作最新款式的服装，提供最出色的服务。美国服装业已决心启动全球性的个性化服务。

顾客进入“电子裁缝”试衣亭，选择满意后，按要求向网络银行支付定金。所有的测量数据经公司的内部网传至总部，再将订货单分送至就近的子公司或协作生产据点，后者通常拥有CAD/CAM，一般在15天内就可送货上门。

无独有偶，领先亚洲服装业的日本，服装IT化的进程也是以数字技术为依托。日本东芝公司早在2006年就已研制出了电脑试衣系统，能够在屏幕上显示顾客的三维影像、模拟顾客的肢体动作，顾客还可以通过电脑虚拟试穿中意的服饰。

所以，PPG模式要想持续获得成功，必须不断深化数字技术的应用，满足网络用户个性化的定制需求，才能真正建立起竞争壁垒，也才能把产品从标准化程度较高的男士衬衫扩展到所有的服装品类。

ITAT模式带来的思考

同PPG模式一样，ITAT模式的出现对传统服装零售领域也带来了前所未有的冲击。其店面从2004年成立之初的8家，到2008年计划开出的2000家。销售额从2004年的546万元到2007年的40亿左右，一切似乎只能用爆炸式增长来形容，短短4年的迅猛崛起成为了近两年中国服装行业突围破局的一面旗帜。

ITAT商业模式以“铁三角”著称。“铁三角”模式出现在服装生产商有大量存货需要找到一个出货路径，同时部分商业地产资源又处于闲置状态的情况下。

ITAT将服装生产商、商业地产的闲置资源进行整合，通过减少中间环节令货品成本降低，实现品牌服装平价化。

ITAT通过零进场费、零销售费、快速结款吸引服装生产商。进驻商场，ITAT并不像传统租赁一样预付租金，而是将销售额与商场分成，根据当月商品销售额按提成来支付场地租金吸引房地产商。同时，ITAT实行零货款战略，并不先付货款，而同样是将销售额与供应商分成。

这种独特的商业模式展现出了强大的吸引力，其良好的发展潜力更是先后吸引到了1.2亿美元的风险投资，更进一步支撑了其快速拓展。

然而，与此同时，其产品销售能力的不足、商业地段选择的不当等等问题也日益暴露出来。以致其原定于2008年香港上市的计划迟迟难以实现，前途未卜。

信息化技术支撑下的迅速扩张

无论ITAT最终的命运是什么，都不影响我们对其进行思考。很多人在评价其成功原因时，都提到了其有效资源整合而创造的新商业模式。

的确，ITAT成功的第一要素无疑是其创造性地整合了急待出货的服装生产商和急待寻租的商业地产商。但是除此之外，我们不得不提到信息技术的应用对其快速扩张所带来的支撑作用。

从服装供货商方面来看，ITAT在全球寻求合作共赢的商业伙伴，其合作品牌涉及来自法国、美国、英国、日本、德国、韩国、西班牙、意大利、澳大利亚、香港等国家和地区在内的上百个品牌，这直接加剧了其服装销售以及运营管理的困难。在这种情况下，支撑其实现超常规发展的基础正是可以迅速复制的IT技术。

ITAT通过高效的ERP系统，根据自己企业内部的实际情况进行快速的供货补给，同时，ITAT的ERP系统对其千余家供应商提供信息系统查询帐户，供应商可以监控终端库存的变化，随时查到产品在ITAT全国所有门店的销售时间、价格，并且可细化到款式、码数、颜色等，这使得其供应商可根据对市场需求的分析及时安排货品的补充或调拨，从而提高了效率。

同时，在高效的信息交换体系下，ITAT真正实现了全面的信息化管理。通过ERP-POS系统，ITAT各门店的销售状况真实、细致地展现在了商业地产商和服装供应商面前，其完全透明的经营策略对合作者全面开放其信息化系统。

或许ITAT建立强大信息共享平台的初衷是为了实现信息透明下的利益公平分配，但是基于信息共享平台的运营管理方式客观上为其快速发展提供了可能。

可以想见，借助于信息技术的应用，也许我们还会发现与ITAT模式类似或者更优于它的新商业模式。

信息化建设问题初探

服装产品具有短生命周期、SKU（库存保存单位）众多、消费者偏好难以把握等众多特点，这一切使得服装产品运营管理的焦点成为了供应与需求（销售）的平衡。既需要避免因缺货带来的损失，又要避免库存积压带来的成本上升，然而这两个问题正是国内服装品牌商面临的最头痛的问题。

服装产品的需求很难预测，往往采购提前期越长需求预测的误差就越大。所以从实践来看，应对供需平衡问题可以有两种方式：一是上文提到的电子商务方式，即通过引导消费者订购从而实现“零库存”运作；二是利用快速响应不断缩短采购提前期，通过短期预测和补货来尽量降低预测误差所带来的损失，而这正是“ZARA模式”所采用的方式。然而，无论是哪种方式，强大的信息平台都是其有效实现的基础。

越来越多的纺织服装企业认识到信息技术的重要性，也逐渐把信息平台作为企业的核心竞争要素，不断加大对信息化建设的投入，以全力打造适合自已的信息化平台。

他们试图依靠优势信息平台来降低生产成本、缩短反应周期或者是加强对终端的控制能力。然而从最近一家咨询公司对国内纺织服装企业信息化水平的调研结果来看，国内纺织服装企业信息化建设依然存在诸多问题。

与国外企业信息化投入一般至少要达到销售额2％以上的水平相比，66.67% 的国内被调查纺织服装企业的信息化投入低于2%；在企业信息化的制约因素方面，58%的企业认为“缺乏技术积累，技术风险大，技术创新成本高”，可见，人才的缺乏成为制约信息水平提高的关键要素；而55%的企业设置了CIO职位，直接向总经理负责，这也从一个方面例证了企业对信息化建设的重视，但是信息技术人员流动性的偏高，限制了企业信息化建设的深化。

信息化建设路径求解

与上述问题相比，更为棘手的是很多企业在信息化建设的大量投入后，并没有取得预期的价值。原因何在呢？

信息化建设的盲目性是罪魁祸首。企业实施信息化并不是单纯的软件应用，它涉及到对企业管理架构的重组，会触动企业的根本结构。先进的信息化管理系统提供的是一个整体的企业运作模块，它蕴涵先进的经营理念，科学的管理流程和敏捷的IT技术，将引导企业进入标准化的管理运作模式。

然而，很多企业领导者都认为将管理系统引进过来，进行大笔投入就好了，而并没有结合信息技术的应用而改进原有的业务模式和经营策略。

实际上，信息化的作用是支持业务模式、进而促进业务模式的改进，这才是信息化的最大价值。

所以，企业在实施信息化项目前首先要分析自身的业务特点和管理模式，进而选择适合自己的业务系统。从这个意义上讲，软件本身并没有好坏，关键是是否适合企业自身的发展。

其次，信息化建设的断续性也是导致信息化价值无法实现预期的一个重要原因。

很多企业受制于资金、企业环境等因素的影响，信息化建设往往是一阵风，无法做到持续投入。

从国外先进企业的信息化应用经验来看，信息化的最大价值在于构筑起对市场需求变化的快速响应能力。而这种响应能力往往需要企业对诸多环节进行信息化的投入才能真正实现。

例如，以POS和分销系统实现销售信息的快速收集和分析；以CAD/CAM等系统实现快速设计和生产；以SCM系统等完成对上游供应商的管理，从而实现采购提前期的缩短和快速准确配送；以商务智能系统实现信息的智能分析，以支持快速科学决策等。任何一个环节的缺失都可能造成快速响应能力的失效。所以，信息化建设的持续性才是保证信息化应用价值实现的基础。

当然，处于不同供应链环节的企业应该根据需要选择不同的业务支持系统。比如，生产企业应首先建设以ERP为核心的生产管理系统；品牌商则应强化供应链管理系统和辅助设计系统的建设等，只有这样才能实现信息化建设投入回报的最大化。

目前来看，很多纺织服装企业的信息化建设仍处于较低水平，依然停留在POS系统以及对不成熟的ERP应用系统的建设上，而很少有企业能真正建设起供应链管理平台。

综合来看，以快速响应能力构建为核心的供应链管理系统的建设以及以电子商务支持为核心的相关技术的应用，必将成为未来纺织服装行业信息化建设的重点。

纺织服装行业信息化建设，任重而道远！