扳倒迪士尼

在世界最具声望的主题公园的环伺下，香港海洋公园何以能够不断找到新奇的娱乐方式？

2003年，SARS恐慌刚刚在香港消弭不久，53岁的盛智文（Allan Zeman）接到时任香港特首董建华的电话。对这位在香港政商界相当“吃得开”的人物来说，接到特首致电并不奇怪。通常，他有求必应。

但这次，盛却颇感为难。迪士尼乐园已在香港破土动工，亏损多年的海洋公园面临两种选择：闭门谢客，或搬迁。“我们需要你的帮助，我们不知道该怎么做了。”董建华对盛智文说。“可我对主题公园一窍不通。”盛如是回答。不过，董在此后追加5次电话，盛智文终于决定实地考察，之后给出确切答复。“他是我的朋友，我要给他点面子，哈哈。”时隔五年，盛对记者回忆说。

这位消瘦、表情生动的犹太人始终保持高调的行事风格，言语亦庄亦谐。在同意出任海洋公园主席之后，更有非常规之举：盛从不忌惮饰演各种角色，从老鼠、水母到僵 尸，不一而足，海洋公园的假日活动宣称甚至成为他的个人秀。“鬼点子很多，公关技巧过人”，和他打过交道的香港媒体如是评价。

在颇具商界明星风范的盛智文治下，这家拥有30年历史的香港本土主题公园终于扭亏为盈。2007～2008财年，其入园人数由2000财年的200万上涨至500万，园内及门票收益达到2.426亿港元和6.819亿港元，分别同比增长7%、10%。尤其是，当年整个香港都认为海洋公园终将颓败于迪士尼的强大威慑力，海洋公园内部曾因此被失业的恐惧所钳制。但现在，这一竞争预言却发生了戏剧性逆转。在权威机构美国主题公园协会(TEA)联同美国行业经济研究会(ERA)的2008年度全球主题公园入场人次排名榜上，海洋公园位列第16名，首次超过同城的迪士尼乐园。

不过，在香港这个拥有成熟明星制度、坊间传闻高度集中的城市，极高的曝光率并未给他带来负面新闻，相反，好名声有口皆碑。

事实上， 盛智文具有某种难以琢磨的多面性。一方面，他性格外向、善于自我表现，想象力极为活跃，但在内心里，盛并不是个喜欢刺激，勇于冒险的人，甚至，有点保守。 “每样东西都在高处的时候，是很危险的。高处是有限的，而下跌是无限的，在那些时候，我总是很保守。”盛智文说。因而，不难理解，面对董建华“三顾茅庐” 式的邀请，盛的第一个决定是即刻进行实地考察。

而与此同时，盛智文还拥有那种精明商人的特质：对恶劣环境中的潜在机会时刻保持机警。

当盛智文第一次踏进海洋公园，他见到正在剥落的墙皮和神情沮丧的前任CEO。但在缆车上，盛马上被水天一色的海景所征服：为何如此顶级景致，但门可罗雀？那位美国CEO无奈表示，他们没有钱，而且，经营主题公园比他们想象得要困难。眼下，海洋公园很可能从山上迁移到平地。

盛几乎未经思索的第一反应是：大自然给了无可替代的景色，如果被迫搬到山下，那么，海洋公园与迪士尼有什么区别？他主动拨通了董建华的手机：“听着！你不能把公园从这里搬走，一定要保留这个公园。”

“是的，我有商业感觉，过去40年来我都是一个商人。”盛智文说。自19岁到香港闯荡，盛不断缔造商业传奇。自创的成衣公司于2001年以22亿港元卖给利丰集团，1980年代，盛开设“加利福尼亚”西餐厅，这是香港最重要的娱乐休闲地段“兰桂坊”的前身。目前，盛拥有兰桂坊物业的7成资产。在这一过程中，盛智文的商业本能得到经验锤炼。同时，其个人履历与香港这座城市相互交融，其多面性格已超越单纯的商业层面，而得到不断挖掘。

2008年11月，盛智文的加拿大籍改为中国籍后，据外界猜测，盛很有可能会成为改组后的香港行政会议一员。盛智文似乎有种来者不拒的包容力，商业与政治、西方与中国、激进与保守、想象与实干……在他的世界里圆融相通。

很难确定是哪种力量最有助于盛智文将海洋公园的运营带入正轨，但可以肯定的是，海洋公园的重生源自盛对其商业潜力的洞悉，“意识到我们可以有自己的竞争力，我坐了下来。”

万事皆有可能

经营主题公园并获得成功相当不易。作为高投资，高风险的的旅游投资项目，主题公园通常遵循7：2：1定律，即7成亏损2成保本1成盈利。

就在盛智文履任前4年间，海洋公园曾深陷行业魔咒，1999年亏损高达800万港币。正在刚刚恢复增长之际，恰逢SARS入侵，海洋公园再度面临窘境。香港市民对这家滞后于时代的老公园望而生厌。

盛智文可谓临危受命。但考虑到对主题公园的无知，要使这家濒临瘫痪的公园重新运转起来，究竟该从何入手？

好在，盛智文不大纠缠于这些现实困难，他懂得在何种时机忽略行业界限，直指本源。“从根本上来说，商业都是相似的，产品、成本、盈利……但每个人都有自己不同的做法。”盛智文说，“我学东西很快。”

入驻海洋公园后，盛首先迅速找来曾在西班牙建立华纳兄弟影城的苗乐文（Tom Mehrmann）出任新CEO，并着手打造一支具有国际化水准的领导团队。接下来，以前任主席的工作为基础，新团队更进一步探索主题公园的成熟运营方式。

但马上，他们发现，在长期的低迷之中，海洋公园的员工已经变得意志消沉。在本刊对盛智文和海洋公园现任销售及市场运行总监贝宝华（Paul Pei） 的采访中，他们均提到员工状态的重要性。“当公园运营不好的时候，你就会在员工中发现很多毫无生气的脸。”贝宝华说。盛智文则交相呼应地认为：“而只有快 乐的员工，才可能诞生快乐的游客。”的确，对这个行业来说，员工的态度会直接影响游客对公园的印象与体验。在全球最具品牌影响力的迪士尼乐园内，员工从上 班第一天起，便会被不停灌输如下理念：带给客人快乐是无上的责任与荣耀。

事实上，当员工们得知“兰桂坊之父”盛智文即将执掌海洋公园时，已深受鼓舞。无论在香港政坛还是商界，盛智文均拥有广泛人脉与资源。“政府和其他企业家都非常相信他，这些对于海洋公园的发展很有帮助。”一位市场部员工告诉记者。

恢复员工的信心，并激发他们的创造性，成为盛智文及其团队复兴海洋公园的首要重任。

对具有天然亲和力的盛智文来说，这并不困难。一位与盛有过交往的香港政界的人评价盛时说：“他很容易感染和鼓励身边的人，很有个人魅力。”甚至，有记者称：“在做人方面，他很圆滑，几乎从不得罪别人。”而盛本人也坦诚：“我想这也是我成功的原因之一，我想的是很严肃的问题，但我也爱开玩笑。不会让周围人感到紧张。 ”他向本刊提及，作为香港多个政府或官方组织的成员，他可以在严肃的政治座席上轻松玩笑。

很快，这种性格优势帮助盛智文为海洋公园创造了一种宽松、开放的交流氛围。然而，即使在这种氛围中 ，盛智文隐藏了一些“处心积虑”的想法。

无论假日活动还是开会，盛智文不放过任何与员工交流的机会。他所乐意询问员工的如下问题：你是干什么的，你在售卖什么，你认为海洋公园代表什么――其实也是盛本人理 解海洋公园的方式。“每个人都在卖东西，如果你想有说服别人买你东西的好点子，你就得理解你的产品。”盛智文相信，从内部文化做起，从里至外改变人们对海 洋公园的传统概念。

为此，海洋公园推出全新的员工表扬计划“全城喝彩奖励计划”，以取代原有的“闪烁一刻奖励计划”。这一系列的人才管理措施，使员工保留率高达9成。2007年至2008年度，海洋公园在山上开设了首间员工餐厅，提供一个休息、松弛、上内联网以及与同事交流的好地方。

不仅如此，盛智文从不忌惮表露自我野心，并以此来鼓励员工大胆说出内心所想，“基本上，Allan从 来不对我们说‘不’。”盛智文身边的同事告诉记者。“我是个梦想家。”盛认为万事皆有可能，“当每个员工提出他们的想法时，我总会想，怎么来实 现它，哪怕只有一部分。”从根本上，盛智文相信，公司文化的开放程度，一方面能够重塑海洋公园老旧的公众形象，而更重要的，是为主题公园的重生奠定基础。

水母主席

由于在政商两界游刃有余，盛智文的确为公园带来了独特的竞争优势。2006年11月，海洋公园在香港政府的支持下获得55亿港币融资，其中25%来自于香港政府的特惠贷款――不仅利息低，而且最先使用，最后偿还，其余75%贷款来自各类商业银行，香港政府还对其中的25%提供担保。

这笔款项对于海洋公园的全新发展至关重要。作为一种与传统山水、历史文化旅游完全不同的产品，主题公园可依托资源相对较少，在体验经济时代，创新几乎成为生存根本。迪士尼多年长期坚持采用“三三制”，即每年都要淘汰1/3的硬件设备，新建1/3的新概念项目，历久弥新，方能保持公园魅力。而海洋公园融得的55亿港币，将被用来扩充、改造现有的游乐项目，数目从35个添至70个，并且，鳄鱼、鲨鱼等更多品种的动物将得以加入海洋公园。

不过，仅靠硬件的更新，从成本和市场吸引力而言均不足以支撑海洋公园迅速获得品牌效应，新鲜、富有想象力的假日活动对主题公园来说更为关键，万圣节的鬼活动是2000年以来海洋公园的经典创新项目。但从2005到2006年，海洋公园鲜有具备同等轰动效应的活动。

作为深谙秀场精髓的盛智文而言，他需要出位的行动迅速招揽香港的目光。

这位“热爱照相机”的明星领导人决定亲自担任海洋公园的首席代言人。一切始自盛智文扮演水母的经历。在几次巡园的过程中，盛智文留意到，游客们非常喜欢一种叫做“ 水母”的海洋生物。尽管对动物知之甚少，但盛知道，水母并非珍稀物种，很容易抓到。他立即想到，如果建立一个“水母馆”，不单可以引发更多人对于水母的兴 趣，更重要的是，这个项目无需过高成本――通常说来，那些刺激性游乐项目开发需要相当大的投入，购买和维护的成本高达上千万港元，蕴含风险极高。

“每个人都会有好主意，但是将其变为现实才是更重要的。不是很多人都能做到这点。”盛智文不愿错过将头脑中的好想法转为事实的机会。很快，1000多个色彩、形态各不相同水母就被送到海洋公园，新项目“水母万花筒”在2006年开馆。

在商讨为此召开的新闻会时，市场部人员按照惯例询问主席的装扮和发言。当时，有4位小女孩被安排打扮成水母的模样宣传造势。“作为商人，我平时都穿西装打领带。那太无趣，”盛突然冒出一个听起来有点不切实际的想法：“我打扮成水母怎么样？”众人的第一反应是：“你在开玩笑吧。”

盛智文显然知道玩笑与创新之间的微妙关联。会当天，盛同4个 小女孩一样化妆，穿上“水母装”。他盯着镜子中的自己，感到很可笑，但为时已晚。就在众人静候西装革履的盛智文时，水母主席出现了。人们本能地辨认了一 下，哄堂大笑。第二天，香港海洋公园主席着水母装的新闻见诸于各大媒体，“还包括世界其它地方的媒体。”盛说：“每个人都开始讨论水母，整个香港都疯狂 了。”

水母项目的大受欢迎，使2006财年前10个多月的入园人数高于前一财年整年的403万。但对盛智文来说，更具意义的，是他独创了一种几乎零成本的创新项目。此后，从“巴西女郎”“僵尸”到“小雪人”……盛智文均以新鲜形象示人。而且，盛懂得利用曝光率，几乎每月召开记者会，大小活动不断，借助这类攻势，海洋公园的全新品牌效应渐入人心。

当然，首席代言人也有责任面对公众危机。2008年12月，园内熊猫咬伤女饲养员，随后，公园内一尾中华鲟因外伤感染死亡。由于未及时对外通报这些消息，海洋公园被外界批评为越来越像“凡事不透明”的香港迪士尼。面对媒体质问，盛智文站到公众面前反复强调，在没有证据表明事情真正原因时，他确实不知该如何作答。

米老鼠，真老鼠

对于擅长打破常规思维模式的盛智文来说，不知如何作答的时刻并不多――特别是在面对迪士尼这种对手的时候。

众所周知，在主题公园界，迪士尼乐园具有不可撼动的品牌感召力，在人力培训、主题营销及项目创新上，它几乎被视为业界样板。而且，对于很多初来香港的旅客而言，迪士尼的品牌效应远强于香港海洋公园。

贝宝华记得，当迪士尼宣布进入香港，人们甚至认为海洋公园可能关门大吉。一次，在出租车上，出租司机得知贝在海洋公园工作后，半开玩笑地问：“那你下周还能有工作吗？”

作为主题公园，海洋公园和迪士尼在刺激性游乐项目和节假日特别活动上直接冲突。更关键的是，两者都非常重视本地游客的重游率，而那些游香港的外来游客的日程表上，往往仅能容纳一个主题公园。

“不要和比你强大的敌人打架，因为你会失败。”贝宝华告诉记者。面对复杂的竞争态势，盛智文、苗乐文及其团队反而回到最基本的概念：什么是迪士尼，什么是海洋公园？最终，迪士尼的形容词被确定为：幻想、城堡、卡通，而海洋公园的则完全不同：动物、环境、教育。随后，盛智文找到了最直接的差异化方式：“他 们有一只假老鼠，而我们的老鼠是真的。”

这个方向被确定下来之后，海洋公园决定为迪士尼所不为。盛所言的“真动物”就是其中一项。2007年，时值香港回归十周年，盛智文致电香港政府，询问中央政府是否可以再多送几只“国宝”大熊猫。他的愿望很快达成，作为对香港市民的贺礼，两只大熊猫“盈盈”和“乐乐”被送至海洋公园。

显然，盛智文在商业操作和政治敏感之间找到了结合点。海洋公园在暑期档前加紧翻新了“大熊猫园”，并与电讯业的合作伙伴推出“熊猫平台”，进行“四网合一”的现场直播，即便不在园内，市民都可以通过宽频电视、互联网、流动通讯以及固网电话，随时分享四头大熊猫的生活点滴。在新熊猫来港的消息传遍街头巷尾后，7月1日，年度重头戏“海洋公园熊猫夏水礼”开幕。结果是，2007年7月至8月间的入场人数将近100万，打破历年的暑期入场纪录。

反观香港迪士尼的表现却差强人意。2005至2006年财年其入场人数达到520万，但之后逐年下降，第二年与第三年的人数分别为417万和450万。迪士尼被指乐园过小，拥挤不堪。同时，由于受制于总部，香港迪士尼不可能像海洋公园那样灵活应变，在媒体和公众沟通方面，鲜有作为。

盛智文很清楚，作为新来者，迪士尼还未真正适应中国市场：“就像是个远道而来的客人，他们不怎么清楚这里的文化。”而海洋公园不打算给对手任何喘息机会，这也是对盛本人及公园营造创新竞争力的巨大考验。

在很多时候，盛智文都不拘泥于小事。譬如，50年来，他几乎没穿过袜子。这种风格使他能够迅速击中复杂局面的关键点。但另一个层面上，他却对细节有着过人的洞察力。

“怎么有好主意？答案很简单，我总是将自己当作一个客人。”盛智文说。他发现，每逢雨天，连接公园两边的攀山吊车便无法使用，游客不得不乘坐公园外的路线巴士从另一个门口进入，极不便利。于是，他决定打造贯穿海洋公园所在的南郎山的隧道，以方便游人。

同样，盛智文还发现，公园内的食物不甚可口时，游客们会出园吃饭，这大大降低了他们在园内的逗留时间，相应地，更多个人消费的可能性也会降低。作为“兰桂坊”之父，盛智文请来最好的掌勺。2008年5月，提供各地风味，但以港式美食为主打的餐厅“海洋冰室”高调开张。

强调地域特色的饮食也是一种区别于迪士尼国际化运作模式的做法。事实上，“香港本土特色”在海洋公园的媒体策略中被反复推崇。这不仅能争取香港市民，提高公园的重游率――重游率对于主题公园相当重要，在全球迪士尼乐园，大约3/4是回头客，而且也能激起大陆及外国游客的天然好奇。用苗乐文的话来说，他们力求达到的效果是让所有来到香港旅游的游客觉得“没有海洋公园的香港之旅不完整”，从而成为香港游的“必到之地”。

而今，这个目标尚未达成。盛智文和他的团队每天都面临同样命题：如何能吸引更多的游客。“每一天都很难，每一天都像是一个挑战。”盛智文说：“但我们要思考的太多 了，不能超出预算，还有各种各样突发事件。”的确，在这个创新关乎生存的行业，无论消费需求还是宏观经济走势，都会对主题公园的经营团队提出迅速应变的要 求。

正如眼下的经济衰退，很多行业的动荡都会波及旅游业，对于每天费力维持入园人数的海洋公园来说，很难不感知到生意的缩水。盛智文承认，2009年将是非常艰难的一年。为此，领导团队取消了花费不少的大年初一旅游花车巡游的计划，并加紧拓展大陆市场。2008年10月，海洋公园在上海成立办事处，目标指向消费能力较高的长三角地区；同时，为吸引更多本土游客，海洋公园在一定时间内给出了30%的门票折扣。“当你没有那么多支出计划时，我们要让你知道，海洋公园没有那么贵。如果孩子要来，你很难对他说‘不’。”

但无论怎样，盛智文性格中的多样性，在很多关键的方面塑造了海洋公园今天的摸样。这或许会使海洋公园在未来的挑战面前更为自如――盛本人的职业及生活轨迹足够丰富，35年前，他去过英国没有马桶的卫生间，30年前，他在长沙试着了解中国社会与文化――凭借这些复杂的经验，盛智文的内心世界日益新奇变幻，他需要在现实中不断兑现。

“我可以戴两顶帽子，”盛智文说，“西方的和亚洲的。”

摘自《记者》2009.3