中国企业跨国经营中文化整合

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2011）05-150-01

摘 要 随着经济全球化与改革开放的深入发展，我国越来越多的企业走出国门，实行跨国经营。在此过程中由于文化差异，文化冲突日益凸现，中国企业在海外经营过程中遇到的文化冲突也越来越多。这就需要经营过程中正确认识文化冲突的根源、表现，做好文化整合，为企业的经营发展创造一个良好的环境，以促进企业的健康发展。

关键词 文化整合 企业管理 文化差异

一、研究背景

而在全球化背景下，跨国经营已成为企业谋求全球布局的重要战略举措，已经并将更加深入地影响世界经济。中国企业于近年来加快了走出国门的步伐。而在走向世界的过程中，中国企业文化难免与东道国的企业文化不相适应，造成企业经营、成长、日常管理的困难。在这样的背景下，企业文化在现代企业管理中发挥的作用越来越受到关注。在现实中常常由于不同国家的人们的价值取向不同，导致了不同背景的人们采取不同的行为方式，就产生了文化冲突，导致了企业人员之间的不和谐关系，产生了一系列非理性反映和行为，造成了企业组织的低效。这在日常的管理和经营中，增加了组织协调难度，造成组织结构低效率运转，不能高效迎接市场竞争。

在这样的情况下就需要文化的整合。“文化整合意味着以认同和理解的态度，创造一个人们愿意并能够融洽合作的环境”（Charles Gancel，2002）

本文旨在分析中国企业文化与西方发达国家企业文化的差异，为中国企业跨国经营的文化整合和跨文化管理活动提出建议，对于提高跨国企业经营的成功率以及促进中国企业“走出去”战略的实施具有一定的推动作用。

二、中西方企业文化差异

（一）中国传统企业文化特征

对于我国企业而言，中国的企业文化从总体上来看表现出很强的“人治”特色，缺乏追求理性和“法治”的精神，以“情”为特征，实行“人治”。中国传统的管理模式是一种儒法互补、兼有兵家权谋的管理文化。以儒家道德人格理想作为治国之本（所谓道德治国），以法家手段体系规范、约束和调节个人行为。这套理体系的基本要素是基于血缘的伦理思想和实用理性的中国式的智慧以协调、和谐、中庸为元价值，而理性和科学没有得到足够的重视。（韩魏，2003）由此，中国大多数企业的众多管理者走向了面向自己的个人品德修养的“修己”之路和面向他人的人际关系处理的“安人”之路。基于对个人人格的了解，中国的许多企业管理者不但在商业经营中奉行熟人信任的法则，在内部管理中同样也是如此，非熟人不授权。（孙景华，2006）

在这样的文化背景下，中国企业的员工很注意与同事和领导保持和谐的人际关系，员工之间情感交流较多，比较重视感情投资，讲究人际关系的协调，强调群体和谐，员工之间关系融洽，易于采取步调一致的行动。但由于“人情世故”的影响，企业在日常管理中过于讲究情面，从而忽略了制度的作用和条例管理，处理问题缺乏理性精神。

（二）西方发达国家企业文化特征

西方发达国家企业以“法”为重心，实行“法治”。西方国家企业的管理理念中包含着一个重要的内容：重视管理的科学化、非人格化以及组织的力量。重视法律、契约，信守合同是西方发达国家管理文化中的一大特色。处于法治氛围中的企业形成的与职工的关系，就是由合同契约形式来确定的。在雇佣机制方面，奉行契约原则，对职工实行聘任制。在职工受聘时期，企业要履行自己的职责，做好自己承担的工作。在合同之外，双方概不承担相互责任。合同或契约一经签订，就具有法律效力，不管情况发生什么变化，一切都得按原订合同办事。企业文化中具有强烈的个人主义、开拓创新的精神、严密的组织结构和规章制度及信守合同的经营思想。

在这样的文化背景下，西方发达国家的企业自然会用法律条文作为自己言行举止的依据。对法律的遵从使得美国企业强调按理性主义的信条办事，每作出一个决定，都必须要有坚实的客观依据，强调数据与实证的重要性；讲求程序和秩序，坚持公事公办原则，不讲人情。企业与员工的关系，也只是在社会法制化环境下由合同或契约形式确定下来的利益关系。

三、文化整合措施

1．正确识别文化差异。这是文化整合的基础，只有深刻理解不同国家的文化差异，才能够处理好文化差异和冲突，才能更好地设计激励奖酬措施和组织机构，合理安排决策过程。

2．跨文化培训。加强人们对不同文化传统的适应能力，促进东道国员工对公司经营理念和习惯做法的理解，加强本国职工对东道国文化的理解。

3．提高企业管理者的文化素养。企业领导在企业文化塑造和跨文化整合中起决定性作用。领导者可以借助他们的地位熟悉了解企业的问题所在，集思广益，把个人理想、信念、性格、气质和言谈举止形成对员工的模仿效应，运用自身的威望扮演企业文化氛围，减少文化冲突。

4．建立学习型企业文化。面对日益激烈的国际市场竞争，世界各国的企业开始积极进行学习型组织建设，其企业文化的目标模式也是学习型。集体通过不断的学习和创新，把学习和创新作为企业的精神核心，有利于文化沟通和交流减少文化冲突促进文化融合。

5．愿景引领。中国企业进入东道国，既需要给予当地员工一个符合他们观念的愿景，也需要投合当地社会的期望。它能够引起中方员工的自豪感，同时也可以引起当地员工的强烈共鸣。

参考文献：

[1]韩巍.基于文化的企业及企业集团管理行为研究.北京:机械工业出版社.2003．

[2]孙景华.中国人的管理逻辑.北京:机械工业出版社.2006.

[3]卫平,薛求知.论跨国并购中的文化整合.外国经济与管理.2004.26(4).

[4]C.Gancel,I.Rodgers,M.Raynaud.并购中的企业文化整合.干春晖等译.北京:中国人民大学出版社.2004.