基于ERP的企业全面预算管理系统研究

摘 要:全面预算管理是企业为加强企业内部管理和控制,提高自身核心竞争力和抵御风险能力,以实现企业经营战略目标而建立起来的一种内部管理制度。ERP为全面预算管理系统的预算编制提供了数据之源,为全面预算管理系统的预算执行提供了控制入口,为全面预算管理系统的预算考核提供了考核依据。通过探讨全面预算理论和ERP理论,提出了基于ERP的企业全面预算管理理论。

关键词:全面预算管理;ERP

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)19-0345-01

1 基于ERP的企业全面预算管理理论思想

1.1 ERP的理论思想

在上世纪九十年代,全球化经济发展迅速和竞争激烈、企业多元化经营、ICT技术的迅猛发展的社会背景下,1990年4月12日,Gartner Group在Computer Integrated Manufacturing刊物撰文《ERP:A Vision of the Next-generation MRPⅡ》提出ERP初步理论。

Gartner定义ERP的核心思想:

・两个集成

―内部集成:

产品研发、核心业务、数据采集集成;

―外部集成:

企业与供需链上所有合作伙伴的集成;

・在内外集成基础上实现:

―设计、管理、监控、优化整个供需链;

―合作竞争、协同商务。

1.2 ERP与全面预算管理融合后的核心思想

没有ERP系统,企业同样可以按照传统方式编制预算,但是全面预算管理业务涉及面太广,需要的支撑数据过于庞大等原因,企业经常是心有余力不足,最后流于形式,将豪言壮语束之高阁。

以财务为核心的全面预算管理是ERP系统事先计划和事中控制思想的重要实现手段。预算是计划和市场融合的结果,他既是决策的具体化,又是控制生产经营活动的依据。全面预算是“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法”。而这也正是企业实施ERP系统所追求的目标。实施了ERP系统后,企业的全面预算才有了数据之源、才有了更好的可执行方式。预算不仅体现在财务层面,包括企业的资金、采购、销售、库存、人力资源等所有资源,都可以加以控制、预测。在全面预算这个流程中,都几乎与ERP系统平台进行数据交换,从而更好地完成复杂的业务操作。

2 基于ERP的企业全面预算管理实施应注意的问题

2.1 预算控制很难执行

在预算体系中,对总账科目进行了预算控制,但是,相当数量的下级单位,本来某一科目已经达到警戒线,会计人员为了迎合领导,将该科目的凭证改录到其他科目下。这种情况,造成预算系统很难进行事前控制,事后追究责任,又造成极大的管理成本上升。

2.2 缺失业务流程再造

实施过程中,一个最常见的误区就是,认为引进新的系统就可以完全解决现有问题。预算管理的重点其实是重构企业预算和计划的过程。即使上线新系统,大多数情况下并不能解决组织层面存在的问题。这种治标不治本的做法使企业的收益减少很多。将企业的战略和预算工作真正结合起来,将预算业务流程重新梳理。

2.3 预算和ERP的结合程度不够

在预算过程中,整合各种资源尤为重要,在本次实施过程中,预算指标大部分是财务指标,仅仅将预算系统和ERP的总账系统结合起来,对资金流起到了控制和计划。而生产计划、销售计划、人力资源计划未能控制起来。没有把预算功能发挥出来。

2.4 员工和下级单位的参与程度不够

集团预算制企业最大的弱点就是很难充分收集下级单位的信息。一线经理其实是最清楚各自运用领域日常状况的人,往往也是企业中最能够提供最准确预算消息的人。但是,由于大部分人员没有足够重视预算系统,所以数据失真现象严重。

3 基于ERP的企业全面预算管理系统的优化设计

3.1 总体设计

企业的预算管理是一个循环的过程。这个循环过程是从预算目标下达开始,经过预算编制,经过汇总审批,这个过程要上上下下几个反复,然后到预算的行,预算的执行包括了预算的控制,然后是预算分析调整,先有分析才有调整,然后到预算的考核评价这样的一个循环过程。

这个预算循环具有如下几个特征:

层级性:具有很多相互联系的控制层级;

反复性:编制过程往返多次,有多个版本;

广泛性:需要很多人参与,而且这些人分布广泛;

期间性:通常一年、或者一个季度、一个月度编制一次;

易变性:企业环境的改变增加了不确定性。

全面预算管理系统为企业预算的事前编制、事中控制和事后分析提供了平台。它成为保障企业战略与经营目标实现的管理工具和组织手段。

3.2 战略目标

根据市场环境与企业战略提出企业的战略目标,用来作为预算制订与编制的依据发给二级企业或企业部门用以进行预算编制,此处即为企业战略目标的录入,包括战略目标、企业指标、基本方法预测、历史数据维护、时间序列预测、预测数据查询。

3.3 业务处理

细化编制数据,实际上是在企业预算中细化单位,而在预算管理中是细化项目主体数据。细化有两种形式,在编制选择进入,出现能够细化当前主体的所有项目所在期间的细化数据,在编制窗口双击进入,出现的是当前项目的所有细化主体,比如细化部门。预算编制结束,主管以及企业领导进行复核、审批、执行。预算执行后,业务数据发生数据归集到项目数据。单表执行,只执行某张表中预算,全部执行,全部执行某年度数据。记录单位在进行预算编制中的总体信息说明文档,以WORD文件的形式保留,上级单位通过此功能可以查看每个下级单位的编制说明,下级单位也可以察看上级单位的审批意见等。某些预算表先编制化数据,单位预算数据要求由细化数据汇总而成。

在预算编制执行后,为了及时调整、更新预算数据,适应业务上的要求,做必要的预算调整。调整的前提条件是,必须使执行后的预算数据;只有这样的预算数据,才可以进入预算调整。预算调整体现了实时修改预算,实时控制预算数据的优势,更加合乎实际的预算控制。预算调整数据复核操作的前提条件是,预算数据调整完毕,应该计算的调整数据都计算完成后才可以进行复核操作。复核操作要保证,经过复核的预算数据都是正确的。预算调整数据经过审批,通过执行后,达到对预算的追加,减少等功能。某些预算表先调整细化数据,单位调整数据要求由细化调整数据汇总而成。

由于预算调整,可以通过分版本对预算调整进行管理。预算执行后,执行数据的收集有两种方式,一种是被动地从业务系统取数,当业务发生时根据完成数据公式自动归集完成数据,另一种是手工录入,对一些预算项目的执行可能不便从系统中取得或者未定义完成数公式无法从系统中自动取得,只能通过手工录入,以实现该项目的预算分析。录入项目数据的异常数据,可以在正常的预算数据基础上增添异常数据,以实现该项目的预算分析。录入项目数据的分摊数据,可以在正常的预算数据基础上增添分摊数据,以实现该项目的预算分析。

数据发送,该功能实现下级单位向上级单位上报“预算申请”,“预算编制”,“调整申请”及“预算执行”等数据的功能,上报数据通过形成数据文件的方式在上下级单位之间传输。数据接收,该功能实现下级单位接收上级单位下发的“预算体系”,“战略目标”,“单位指标”,“预算编制审批”,“企业目标”,“预算调整版本”及“预算调整审批”等数据的功能,接收数据通过形成数据文件的方式在上下级单位之间传输。

3.4 预算分析

通过完成分析、细化分析、项目完成分析以及指标分析、定基分析、对比分析、环比分析,从多个维度对预算情况进行了解。

完成分析对选定期间内的所选预算表的所有项目的完成情况进行查询分析,分析数据包括预算数、完成数、差额、完成率,若所选的期间为一期间段,分析数据还包含该期间段的累计预算数、完成数、差额、完成率。该查询不仅提供数据分析,还提供了多种图形分析,便于操作人员对数据的总体把握并提供了打印功能。

指标分析主要指对二下指标和自定义考核指标的指标值、完成数、差额、完成率等进行分析,并可对指标进行按单位(在企业总部)或按组成因素(指标的完成数公式)进行穿透分析。还可以进行周期细化分析。定基分析以某一期间为基础,分析其他期间与此期间的相对比值或差值,从而观察各个期间的发展趋势。对比分析可以将同一周期下不同分析期间或相同分析期间的不同数据进行对比,得出其间的差异。该查询不仅提供数据分析,还提供了多种图形分析,便于操作人员对数据的总体把握,从而可以更科学的进行预算或掌握预算的完成情况。环比分析分析当前期间与前一期间数据的相对比值或差值,从而观察各个期间的发展趋势。

参考文献

[1]史编.企业全面预算管理[M].上海:立信会计出版社,2007.

[2]南京大学会计系课题组:“中国企业预算管理现状的判断及其评价”[J].会计研究,2009,(4).

[3]于晓伟,隋碧琴.“浅谈全面预算管理”[J].山西财税,2009,(6).