都福的羊皮卷

他们不断上演商业好戏；他们头脑中的思想总能跟得上时代的潮流；他们有资金，有实力，也有足够的能力去挑战更广阔的新兴市场；他们担得起国家经济发展的责任，引领市场走向规范，并增进各国间的经济交流。这便是以美国都福集团（以下简称“都福”）为代表的跨国公司所要传达的信息。

版图扩张

“都福主要分布在大城市，覆盖度还不够。2012年我们在成都设立了办公室，2013年正式开业。”都福亚太区总裁张岳鹏告诉记者。

早在上世纪80年代，都福的业务部门就开始进军中国市场。目前，都福在全球设有四大主要业务部门：一是通讯技术部门，从事设计制造创新尖端的产品及部件，涉及通讯、生命科学，航空航天/工业及国防市场；二是能源部门，包括石油、天然气市场的钻探、生产以及下游市场，负责为开采和处理全球油气提供安全、高效的综合解决方案；三是工程系统部门，是流体系统、冷冻及食品处理设备、废物回收、工业市场的行业领导者；四是印刷与识别部门，为消费品、食品、医药、工业、电子、可替代能源市场提供综合印刷、编码以及测试解决方案。2009年9月，都福在上海正式成立了中国区总部。三年内，都福四大业务板块所包含的30多家子公司几乎全部进入了中国，公司业务正在持续高速增长。

上世纪三四十年代，身为纽约股票经纪人的George Ohrstrom购买了四家企业，其中包括1925年成立的汽车举升机生产商Automobile Rotary Lift Company、活塞及密封圈制造商C. Lee Cook Company、油井泵用抽油杆生产商W.C.Norris Company、以及Peerless公司（在1977年卖出）。1955年，George Ohrstrom邀请Fred Durham对这四家企业进行统一管理，由此美国都福集团正式成立。集团总部位于芝加哥，在纽约证券交易所（代码DOV）上市，是美国500强企业之一。

作为一家以实体化、多元化工业制造为主的企业，投资和并购是都福成长的手段，每年花费在这方面的资金很多。在过去50多年间，都福做了数百个并购，有时每年甚至做十几个案例，无一不是出于为企业自身战略服务的目的。

2012年，都福披露了三起收购案例。3月13日，都福以2.85亿美元收购瑞士马格集团（Maag Group），以加强其流体解决方案业务。收购之后，马格集团将隶属于都福旗下的工程系统部流体解决方案商——百士吉泵业。4月25日，都福以2.2亿美元收购石油天然气领域人工举升产品和服务的领先供应商Production Control Services（PCS）公司，PCS将成为都福能源业务部门旗下的Norris Production Solutions（NPS）的成员。12月11日，都福宣布以6.025亿美元成功收购特种玻璃、商用冰箱和冰柜玻璃门、照明系统及展示设备的领先制造商安东尼公司（Anthony），此次收购后，安东尼公司将加入都福工程系统业务的制冷与工业平台。

现在中国已经成为全球第二大经济体，中国市场的战略重要性不言而喻。张岳鹏说：“中国已成为都福至关重要的战略市场之一，我们将以上海安东尼为基点，积极开拓冰箱和冷冻柜的中国市场。”

对跨国公司来说，本土化是必须面对的挑战之一。张岳鹏说：“都福的本土化做得比较好，包括我在内的所有中国团队人员基本都是本土人员。当然，在具体业务领域里，仍然需要具有某些技术专长的国外人才做支持。总体来讲，都福非常重视以本土人才发展本地市场。”

多年直接面对客户的经验，让都福能够对市场形成较准确的定位和判断。张岳鹏说，即使这样，我们仍然会频繁地与用户进行沟通，我们要准确知道他们的需求，这样才能更加适合市场需要。

张岳鹏补充说：“虽然我负责的市场是整个亚洲，但最大的机会还是在中国。任何经济都具有周期性，虽然现在中国经济因为结构调整、转变经济增长方式而有些下行趋势，但从都福长期战略来讲，我们依然看好在中国的投资机会。我们跟着国家政策而调整我们的战略布局。”

目前，中国经济面临挑战，特别是在提升国民消费方面面临消费者理念和心态的变化。张岳鹏说：“中国还有很长的路要走，美国人习惯过度消费，攒一块钱可以花十块钱；中国人由过去有十块钱只花一块钱，到现在花五块钱，已经是一个很大的转变。但消费方面仍然还有得增长，空间依旧很大。当人们的收入增加了，自然对生活品质的要求就会提高，这给企业带来的机会就是需要更好、更高质量的产品。都福在关注欧洲市场的同时，也在密切关注新兴市场，所以，都福并购的都是一些行业领先者。”

并购之道

都福关注的行业比较宽泛，但一定是在实体工业制造、工业生产这些领域。都福不会在自己不熟悉的领域做并购，只有符合集团产业战略总体的发展方向才会考虑投资或并购。张岳鹏这样介绍都福的并购策略。

战略是企业做事的基本目标和想法，依靠的是团队阅历和对行业的理解。如果制定有误，就会对企业造成巨大灾难，所以需要反复推敲并在各个方面深入思考，才能做出慎重决定。

“我们所并购的项目不是偶尔碰到或是一时兴起，都是经过长期准备后的积累。都福有一个全球战略发展部，长期关注符合都福战略发展计划中的行业和企业，”张岳鹏说，“并购一定要为企业的战略发展而服务，如果没有把这一点想清楚就做并购，会带来很大问题。”

一个集团公司有可能被一次并购拖垮。比如一个资源类的收购项目，资本支出可以达到30亿甚至50亿美元，为此，公司可能需要很多年时间才能消化由这笔交易带来的影响。

筛选项目是并购的另一个重点。考察企业本身的技术能力、市场能力、增长前景、创业团队管理层、运营层的能力决定了并购之后能否和企业无缝融合。许多失败的并购案例，问题大多出在这个环节。因此，并购的第一要点是要有清晰的战略，其次，必须要配备具有丰富经验的团队。只有具备上述能力，才能做好并购，尤其是跨国并购，否则失败的可能性很大。

“签意向书是比较重要的一个承诺，对我们来说是很严肃的事。所以在签订意向书之前要下很深的功夫，当然签订意向书后还有很多事情要做，比如尽职调查等。如果项目比较复杂或者规模比较大，我们会聘请专业的第三方机构协助我们并购。”张岳鹏说。

对于公司尤其是跨国公司而言，尽职调查的人力成本和财力成本都很高。因此，大多数情况下企业会先锁定交易价格范围，各个部门会按照基本业务的财务模型，进行假设性的探讨进而得出价格，进行第一轮谈判。

尽职调查涵盖多个方面，除了常规的税务、财务、法律等方面外，也包括人事方面，比如员工持股、员工福利等问题。此外，还包括备受关注的企业合规调查，近年来因反海外贿赂法（FCPA）问题被处罚的企业不在少数。

“FCPA确实是都福在中国并购时的一个重要考虑因素。随着中国商业运行环境的改善，并购变得越来越容易，我们会要求集团企业严格遵守相关的法律法规。”张岳鹏说。

从发现项目到后期整合，并购的每个阶段都存在着挑战。首先，要发现好的项目，如果只有好战略但却没有好项目，就不能强求；其次，在并购过程中如果遗漏了不该遗漏的信息，也会导致交易失败；最后，并购以后的整合也是一个挑战，特别是文化整合。在并购中存在一个七七定理：即70%的并购可能会失败，其中70%的原因在于文化整合的失败。

张岳鹏说：“是否能够为企业带来价值增值，让并购企业成为都福的一员在都福这个平台上真正发展，对我们来说是一个很大的挑战。”并购是一种双方互补的行为，很多并购企业仅仅因为公司手册发生了变化，新进来的企业和原来的企业就没有形成协同效应。

一个交易的完成仅仅是开始，成功与否还要经过漫长时间的检验。张岳鹏说：“是否做得好还需要三年甚至更长的时间检验。”所谓成功，是两家企业能够真正融为一体，双方的价值和效益都得到提升。

“在并购之前，我们对于所付出的代价和回报会有一个预期，这是我们检验并购成功与否的主要指标，”张岳鹏说，“出价过高，对自己预期的协同效应期盼得太好，最后没有达到预期效果，是市场上并购失败的主要原因。”

并购的失败不单单体现在中国企业走出去，即使在最成熟的市场，绝大部分的并购结果都以失败告终。现阶段，跨境并购对中国大多数企业而言依旧是一种新尝试，各种资源和平台并不完备，对国外并购失败的经验总结得还不够。

目前，中国企业走出去的方式，主要是通过海外并购兼并重组以及直接投资建厂。张岳鹏认为，这两种方式都存在挑战，两方面取舍的主要依据在于企业的长期战略是什么，企业擅长做什么。

张岳鹏说：“投资建厂不会拿到一个历史沉积、有不确定风险的东西，但如果对市场不了解，要花很长时间才能把渠道建立起来。”把工厂建立起来可能很容易，但其中会涉及到当地的政策法规，以及很多资源和平台的整合利用。企业是否擅长做这些，是否有很好的合作伙伴，这些都是投资成功与否的必要条件。

并购的好处在于能够直接拿到现成的业务，问题是在拥有市场、产品、客户群的同时，也拥有了其他风险和挑战。关键在于项目是否能为企业带来附加值，能否把企业收过来后做得更好。

随着时间的推移，中国企业家对并购深层次内容会有更多的了解，也会出现越来越多的成功案例，毕竟并购是中国企业走出去的较快捷的手段之一。在整个经济大环境复苏乏力的情况下，战略性并购大有可为。张岳鹏说：“现在是出手的好时机。”

变革中的创新与合作

“我们现在主推反向创新。怎样使公司的战略、市场策略，包括产品、技术能够适应中国市场，怎样以中国市场为基础，怎样影响国际市场等，都是我们重点考虑的问题。”张岳鹏说。

所谓“反向创新”，是把一些在中国研发出的产品，搜索出的全新业务发展模式和技术创新经过改造移植到美国、欧洲和其他发达国家市场中去，改变那里的产业竞争格局，满足全球市场客户的需求，从而实现自身业务的可持续增长。

“反向创新”的概念，源于美国通用电气公司（GE）。GE将新兴市场中开发的产品和技术输出到发达国家市场，成为跨国公司学习的榜样。许多产品如低价便携的心电图仪、B超都是由中国团队研发而在全球获得成功的。对于美国市场，这些新产品并未侵蚀原有的高端产品，反而开发出新的市场。

如今，“反向创新”依然是众多跨国公司极力实践的目标，随着中国消费市场的崛起以及本地创造力的逐渐活跃，已经有越来越多的案例出现在诸如西门子、戴尔、因特尔、惠普等这些跨国公司身上。

可以说，跨国公司的战略经历了从全球化、本土化到反向创新的过程。作为全球并购的专家，都福旗下的很多公司在中国有分产业或者分业务。比如楼氏电子，是世界领先的微声产品生产商，主要的生产平台就在中国。

毋庸置疑，亚太地区已经成为跨国公司至关重要的战略市场，而不仅仅是低成本的劳动密集型制造基地。长久以来，众多跨国集团的全球化业务模式往往是把发达国家的创新经过本地化植入到发展中国家市场。如何通过“反向创新”而不仅仅是简单的本土化改良获得新的市场，这值得所有跨国集团共同思考。

随着中国本地企业的崛起，跨国企业遇到的市场挑战日益加剧。针对跨国企业如何加强本地化市场战略，同时满足本地及全球市场的需求，以及如何战胜本地企业抢占中国市场的问题，张岳鹏有五点建议。

一是驻足、扎根中国市场；二是价值链本地化；三是生产本地化，为中国市场量身定制产品，提供适合本地性价比曲线的解决方案；四是开发本地人才；五是借鉴跨国公司全球经验的同时，结合本地市场，采取灵活的市场战略。张岳鹏表示：“我们要多了解、多学习、多交朋友，多一些资源，增加互动才有合作的机会，取得更大成功。”

在张岳鹏看来，联合PE进行并购是一个很好的机会，而且是一个越来越大的机会。由于中国资本市场发展时间短，IPO的高回报一直是众多PE首选的退出之道。在市场行情低迷之时，PE开始趋于理性，退出的选择开始多元化。

“都福非常愿意和PE合作。在美国，90%以上的退出存在于实体经济里。都福有很多并购是与PE合作的，去年有一个8.55亿美元的收购案就是跟KKR合作的，在中国我们也会向这种方式发展。”张岳鹏说。

不论是美国市场、香港市场，还是新加坡市场，在这些成熟的市场中，通过并购或上市退出，没有什么区别。只是中国现在的市盈率比较高，所以机构的首选是上市。但上市的审批时间长，不论是对企业还是对PE都有很多不确定性。相比而言，并购是一个非常简单直接的手段。

“过去企业家可能认为上市是最好的一条路，但现在他们比十年前成熟了一些，他们会比较各种方式的优劣，做出评估和探讨，”张岳鹏说，“在工业制造业领域，并购规模还比较小，但并购会越来越多。并购是一个水到渠成的过程，没有人会为了并购而并购，只有在经济驱动下，各种元素齐备才会去做。”

国外的资本市场和金融市场相对成熟，并购交易因此相对简单。但在国内，无论是商业环境还是社会道德，包括金融机构和政府对并购的支持与国外相比还有较大差距，因此，在并购时企业需要更加谨慎。

管理者之谈

“我从事管理20年了，一直在实体企业工作，真正涉及到投资并购业务是在十年前。最近这几年一直在全方面负责投资并购业务以及管理工作，我们有一个团队专注于投资并购业务，而我需要作出决策。”张岳鹏说。

作为都福投委会的成员，张岳鹏已经记不清自己看了多少个项目。他说：“我一直在看项目，只要符合都福战略发展的领域都会去考察。”目前，都福在全球有五个战略发展投资领域，包括环保、食品安全、核心电子技术开发、物联网、能源。

面对当前的光伏寒冬，张岳鹏说：“光伏企业最大的问题在于产能过剩。但从长期战略来看，我们依然看好光伏产业。尽管目前国际市场存在一些问题，国内也在短期内出现调整，但大家都在期待中国会在能源战略上出台相关政策，支持国内的光伏企业。我们不会根据短期的情况就退出某个业务或者是停止某个业务的发展，而会利用现在的时间把自己的技术、产品做得更好，期待到下一个行业高峰的来临。”

除并购工作之外，张岳鹏也要负责都福的发展战略，包括在现有业务上的投入扩张，以及企业如何得到各地政府的支持，得到员工的理解。

“这份工作的压力很大，你需要对整个中国市场负责，对总部负责，对员工负责，对被投企业负责，对中国运营的企业负责。” 张岳鹏说。目前，都福在中国地区的员工超过7000人，办公室、生产制造基地已经遍布上海、苏州、深圳、北京、天津、海门、淮坊等地。

“管理这么多的员工，仅靠我一个人肯定没有办法把企业管理好。每个公司都有自己的负责人，集团不同部门有不同的团队，每个人做好自己的工作，集团工作就做好了，”张岳鹏说，“成功的管理者就是要找到合适的人，把该做的事做好，同时保持积极的工作心态。”

如今，国内很多知名企业都是都福的主要客户，比如中粮集团、富士康、华为、光明乳业、上海电气、中国石油、双汇等。

“新兴市场是我们重点投入的地方之一。中国的资本市场还不成熟，并购市场也刚起步。中国经济还处于动态的过程中，在经济处于上升期时积极扩张，经济低迷期时要练好内功，所以我们要用战略性的眼光看待整体环境，不能只看一时。”张岳鹏说。

近期，美国都福集团旗下百士吉泵业进驻上海市临港产业区，这既是响应上海市委、市政府做出的“开发建设临港产业区”的重大战略决策，也是都福对中国市场的又一次重要注资。

“我们长期看好中国经济，同时也希望在中国有一个长足的发展。”张岳鹏说。