公路工程项目应用“架子队”管理模式进行成本合同管理的做法初探

[摘要] 本文通过对目前铁路工程“架子队”管理模式的研究，探索在公路工程项目施工领域应用该模式保证项目施工进度质量安全并降低施工成本的可行性，并在宁波象山港大桥项目实施，取得了良好的效果。

[关键词] 架子队公路工程 成本合同管理 做法

中图分类号：F540.3 文献标识码：A

引言

随着社会主义市场经济的发展，建设项目施工现场劳动用工模式已发生较大变化，为适应大规模铁路建设需要，确保铁路建设工程质量和施工安全，进一步规范铁路建设项目施工用工行为，需要采用新型劳动用工管理模式以适应建设发展要求。“架子队”管理模式就是在此背景下提出的。铁道部于2008年3月25日印发了《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》（铁建设[2008]51号），在铁路建设系统全面推广架子队劳动用工管理模式。那么，这种用工管理模式在公路建设领域应用的前景怎样，中交二公局也专门组织进行了调研，推荐有条件的项目部在施工管理中尝试应用。宁波象山港大桥项目在具体施工管理过程中对这种管理模式进行优化使用，有效的保证了项目的施工进度、质量和安全，并明显降低了施工成本。

1铁路工程“架子队”模式及其直接在公路工程中应用的困难

1.1架子队模式。架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工队伍，是以施工企业自有管理人员、技术人员和生产骨干为施工作业管理与控制层，以劳务分包企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者为主要作业人员的工程队。

1.2直接使用铁路工程架子队模式在公路工程中遇到的困难

1.2.1管理人员不足的问题

铁路工程“架子队”管理模式，每个班组管理层均需要配置队长、技术主管、领工员、安全员、质检员、试验员和材料员及其它管理人员，再与作业班组配置，才能够构成一个稳定的架子结构。但在具体项目实施过程中，面临管理人员不足的问题，每个班组不能够搭建完整的架子。项目部管理人员精简的政策，也不允许在多个班组同时配备充足的管理人员。

1.2.2务工人员来源的合法性问题

架子队中作业层务工人员来源，合法的途径应该是有资质的劳务派遣公司，但市场上可供选择的合法注册且符合要求的劳务公司不能有效满足需求，社会可利用的有效资源总体上供不应求。

1.2.3务工人员稳定性问题

由于务工人员存在很大的流动性，当一个架子结构稳定后，如何保持务工人员相对稳定、使得务工人员逐步成为高工效的熟练工人就成了一个重要的问题。一个不断流失和更换的架子队，必定是松散和没有战斗力的队伍。

因此，要在公路工程项目施工中应用，必须根据项目实际需要，进行一定的改革。

2宁波象山港大桥项目概况和应用架子队模式的可行性

象山港大桥项目是我局2009年6月承接的项目，为双塔双索面钢箱梁斜拉桥施工，采用钻石形混凝土索塔，索塔高226.5米，主跨688米。主要工程包括6个主墩及辅助墩的钻孔平台搭建、大型群桩基础、钢套箱吊装、大体积承台施工、塔身施工及钢箱梁及斜拉索安装。工程造价8亿元。

架子队管理模式，并不是对任何一个项目都适合推行，对于目前不适宜或不具备实施条件的公路施工项目，比如兼有路基桥梁涵洞施工的项目，不宜强制推行。本项目由于是大型独立桥梁施工，工序过程相对一般的路基桥梁涵洞合同段而言更加清晰明确，且劳务使用密集程度较高，故应用架子队模式管理具备条件。

3改进后的宁波象山港大桥项目架子队模式做法

经过专题研究，确定象山港大桥项目架子队管理模式为：以项目部管理、技术人员为主，构成施工作业管理与监控层，以外来务工人员为主要生产人员，对多个班组进行管理。其具体做法如下：

人员引进：人员引进的原则，应是与我公司长期合作的队伍，队伍成员能力较为全面，能够适应一定劳动强度，从多方面了解来看队伍的信用较好，无不良纠纷记录。基于这个原则，目前我们引进两个长期合作的劳务队伍的组成人员作为架子队的主体。

人员配置：班组长仍由原劳务队伍负责人担任，每个队伍独立配置项目部技术人员，并统一由现场副经理负责管理。其他质量、安全、试验、物资、设备等主要管理人员都由项目部各职能部门的员工担任，不独立为单个劳务队伍配置，而是负责对所有劳务队伍进行管理。

劳动关系：引进的劳务队伍由项目部直接管理，劳务人员与项目部直接签订劳动合同，明确与项目部的劳动关系。劳务人员与项目部签订劳动合同，劳动合同是以完成一定工作任务为期限的劳动合同。在此之前向公司索取对项目部签订劳动合同的授权。

材料设备关系：架子队管理模式下，班组在施工中需使用的材料、大型机械设备及小型机具均由项目部配备，架子队负责使用、维修和保养。项目部根据施工计划和定额消耗限额对班组实际材料设备的使用和消耗进行考核，纳入奖罚管理。

劳务结算：由班组长根据劳务人员当月出勤纪录和当月完成工作量、岗位难易、强度的不同，初步计算每位劳务人员应得劳动报酬，项目部现场管理人员进行复核，现场副经理进行审核后，由合同部制作工资发放表。

工资发放：工资按月发放，财务部统一为工人办理工资卡，及时、足额将工资存入工人工资卡中。工资到账后，工人本人持身份证原件到财务部领取银行返回的存款单复印件，并在工资发放表上签字确认。

社会保险：劳务人员的各项社会保险因缺乏政府配套体系和制度，劳务工流动频繁，社会保险在异地转移、城乡对接方面还存在很多障碍，加之劳务工社会保障意识淡泊，参保积极性不高，操作起来难度较大，但项目部采取专人负责，为所有具备条件的劳务人员缴纳了社会保险。

工伤管理：当劳务人员发生工伤时，按照项目部制定的上报程序逐级上报，同时通知保险公司到场处理。劳务人员发生工伤，由项目部承担工伤责任，项目部根据《工伤保险》法律规定承担赔偿义务。由于项目部对所有参加人员均进行了人身意外伤害险投保，项目部可通过保险公司减低赔偿负担。

考核管理：由于现有劳务队伍的引进基本上依靠传统的劳务分包合作队伍，在架子队模式下，劳务分包队伍负责人没有传统分包利润的获取。如何保障劳务分包队伍负责人合理收入，以确保管理队伍的积极性和队伍整体的稳定性，是较难把握的。项目部为此制定了针对劳务队伍负责人的考核方案，原劳务队伍的带队负责人将根据考核方案取得相当的工资收入。

4实施架子队管理模式对项目成本合同管理的影响

4.1降低了施工成本

众所周知，项目的标后预算中直接工程费分三大部分，即人工费、材料费和机械费。常规项目实施时，人工费的预算一般情况下含入了劳务分包的成本，而劳务分包一般分为：清包工劳务分包和带小型机具劳务分包（注：劳务队伍有合法的资质）。无论清包工劳务分包和带小型机具劳务分包，都含入了劳务分包人的利润收入，对项目部而言是不可避免的支出，且这块支出往往难以把握。而且，项目更多情况下采用了带小型机具的劳务分包，这样的劳务分包项目成本更大（因为劳务分包商对小型机具部分的投入必然要求回报）。因此，在做标后预算时，人工费预算实际上不仅仅只是纯人工费了。

实施架子队管理模式后，人工费部分支出变得非常容易理解，即主要用于支付劳务工人工资。这与以往的劳务分包相比，显然剥离了传统的中间劳务分包人的利润成本。而且，项目部自购的小型机具当项目完工后，仍然留有残值，在规范管理的前提下，这些残值仍可以在下个项目发挥效益。经过测算，实施架子队管理模式后，节约的成本约为原劳务分包支出的5%~15%。而这不是最主要的，更重要的是项目部可以把握工期，缩短工期产生的效益更大。

4.2确保了施工进度、质量和安全，也获得了良好的社会效益

由于本项目工程为海上特大型桥梁施工，项目的特殊性和重要性是不言而喻的。项目的进度质量以及安全是放在项目领导班子面前重要考量的。这些重要性也决定了实行的架子队模式的必要性，因为只有项目部直接控制劳务队伍，消除中间分包人（即便是允许的有资质的分包商）的各种不可预见的风险，才能将工程主体的进度、质量和安全牢牢的把握在自己手中。

事实证明，从短短实施不到一年的时间来看，架子队管理模式在象山港大桥项目获得了巨大的成功。象山港大桥主墩钻孔平台设计长85米，宽42米。据同等规模海上桥梁施工经验，搭建类似规模的钻孔平台需要使用6个月左右的时间。象山港大桥73#、74#两个主墩钻孔平台，在短短的两个月时间内就完成护筒下沉，搭建平台的目标。主墩设计的162根直径3米桩基长度达到120米，地质情况复杂，钻孔施工难度很大，但实际成桩速度已远远高于计划进度，平均单根桩的钻进成孔仅需10-12天（远低于常规计划18-20天成孔速度），平均一天至一天半就成孔一根，这些进度的提升很大程度得益于架子队模式下人员的紧密配合和资源的最大优化。由于生产进度态势持续迅猛良好，项目在业主组织的两次立功竞赛活动均名列前茅，创造了外界称赞的一系列“象山港速度”，为“市长的‘一号工程’创造了一流的速度，展示了二公局一流的形象”。

4.3难点和缺点：增加了人员管理的难度，材料及小型机具管理的难度

架子队管理模式下，要求项目管理力量配备应合理和充足，且管理人员带工经验应较高。但实际由于项目管理人员普遍带工经验不足，管理深度不够，导致队伍管理不够规范。另外，由于材料设备及大小机具设备均由项目部提供，队伍对机具的爱护、材料浪费情况较难控制。这些缺点项目部可以通过逐步完善一系列考核管理制度来解决。

4.4直接进行用工管理存在一定的用工风险

本项目实行的架子队管理模式，由项目部直接与劳务人员签订劳动合同，区别于铁路工程架子队从劳务派遣单位获取劳务人员。此做法优点在于可以随时补充和获取劳务人员，以保持工程需要，但由于新《劳动合同法》的颁布和实施，劳动用工的合法性就显的很重要，处理不当容易引起一系列的法律责任问题。这是值得进一步探讨的。

5结语

架子队管理模式作为一种管理方法，本身有利也有弊，其产生有一定的原因和背景，其形成、发展和推行也不是一蹴而就，需要在实践中不断提升和完善。作为基层施工单位，我们要保持我公司在多年改革实践中总结积累的先进管理方法和优良管理传统。新的管理模式，需要我们去适应，去应对，却不能照搬照抄，应在实践中加以创新，研究探索架子队管理模式与我公司管理方法的最佳结合点，毕竟实践才是检验真理的唯一标准。

参考文献：

[1]中华人民共和国铁道部，《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》，2008.3

[2]宁波市高等级公路建设指挥部，《宁波象山港大桥及接线工程招标文件》，2009.3