如何为食品品牌的质量危机刮骨疗伤?

一年一度的3•15晚会召开之际，也是梳理上一年质量事件的最佳时机。回首刚刚过去的2011年，食品行业首当其冲成为最为人诟病的质量事件的高发带。事实上，质量管理是中国食品行业多年以来的痼疾，很难消除，所谓的牛奶危机以及地沟油产业链的形成，令人愕然之外，其实何尝不是必然。

不过仅仅是批判和痛心显然于事无补，触及问题的本质才是关键。到底如何正确看待所发生的问题，形成真正的质量管理体系，重塑品牌形象？

打造优质产业链，从源头开始

很多食品企业出现问题，是因为对质量不够重视吗？不，其实它们大多将品质质量等追求写入了企业“基本法”中。比如三鹿的“消费者的健康与安全高于一切”，其内部的质检中心也曾分别被认定为国家级技术中心，并拥有所谓的百项实验检验、1100道品质控制工序等；双汇则一直高喊“产品品质无小事，食品安全大如天”的质量口号，并设置了18道检验岗位，根据其高层的介绍，双汇内部的质量体系绝对按照当今食品工业最严格、最权威的HACCP品质体系和ISO9001品质管理体系来组织生产和品质管理。

那它们为什么还会出现问题？因为质量管理不是后发补漏，而要先发占位。即必须从源头和第一次开始就进入正的循环，也就是所谓的从源头开始打造一条无懈可击的“品质链条”。

其实仔细分析这些年的产品质量事件，无论是三鹿的牛奶还是双汇的火腿肠，在最终的调查中都涉及到初始原材料的问题。比如牛奶企业，牛奶的品质很大程度上取决于牧场，企业的奶牛数量决定牛奶的产量，想挑战无异于玩火自焚。笔者曾经到访过国内一家著名的牛奶企业，其品质人员的话令人震惊：“我们这里不合格的原奶全部都被其它公司买走了。”回想5年来，这家牛奶企业一直没有出现质量问题，究其核心还在于他们对初始阶段的把控。

从牧场和养殖场到工厂、再到商场，最后到消费者的餐桌上，这个链条中任何一环出现问题都是质量管理的失败。比如最近出现的食用油问题，就是由于储藏和运输中温度控制的不合格而导致的，而如今中国的乳业问题也直接被深挖到了动物饲料环节，都可以说明源头是多么关键。

不过即便是全社会已经开始关注食品加工的源头和全产业链的管理，但国人对此的理解仍有很多误读。克劳士比先生从1960年代开始提出所谓的“零缺陷”思想，由于其拥有医生的学科背景，强调的正是后世医学理念中所谓的“预防哲学”。运用到制造业领域，就是要强调如果出现问题，必须在实践中一步步找到问题的根源，才能第一次就把事情做对，从而使得企业提供的产品和服务是有用和可信赖的，否则仅仅回到原有质检体系中还是会出现类似的问题。

产品品质取决于战略愿景

要达到零缺陷的理想境界，仅仅用质检体系来约束远远不够，起决定作用的，是企业的愿望和战略目标。分析近年来的问题企业，“品质幼稚病”极其常见，简言之，就是迷恋甚至迷信所谓的“品质体系”及其认证标志，以及现代化的“机器装备”。这是一种自我麻醉，好比医生迷信机器而忽视病人那样。需要强调的是，品质不是什么技术活动，而是企业终极理念和文化的一种投射。管理学大师杜拉克早就一再表示，企业的核心目标就是创造顾客，如果没有顾客的需求，所谓的产品不是商品而是废品。

所以，很多时候所谓的质量管理首先要讲的就是企业战略，企业到底是否准备为自己的品牌和产品负责任，是否想生产出优质的产品，是否真的准备为大众提供好的服务，如果仅仅是为了准备获得利润，恐怕再好的体系和标准，都无法避免品质问题的出现。

“零缺陷”三个字不是代表不犯错，而是一种“抓需求、抓源头”的系统性的经营管理模式，第一次把正确的事情做正确，既包括战略与方向做正确，也包括运作与执行中正确做事，它要求上游―中游―下游的系统协同。而许多食品企业一旦出现问题，就怪罪于行业普遍存在的价格战，或者是国内农业生产养殖落后，甚至动物乃至饲料成为一切问题的替罪羊，让人哭笑不得。这种文过饰非的行为不仅无助于问题的解决，其实还将会激化消费者和厂商之间的矛盾，消费者的不信任感只能越来越强。

可以看到，国外一些优秀的食品企业，经历百年依然屹立不倒，往往在于他们既能抓住产业的系统性，又能关注“完整性”：不仅关注企业的骨骼――品质、企业的血液――财务，而且关注企业的灵魂――关系，与消费者的关系、与供应商的关系、与股东的关系。这种长期关系的搭建，才能使得企业得以塑造长青的品牌，拥有不败的竞争力。同时，打造关系的前提，还在于企业家自身的信仰，你塑造的企业仅仅是自身和小圈子的私利，还是为了真正的获得长久的盈利和对社会做出贡献？如果仅仅满足于搭建一个小作坊赚钱，那么生产地沟油恐怕也会成为你的选择，更别说是生产拥有有害添加剂的问题食品了。

回到基本点，在把食品问题引入到农业问题和道德问题之前，我们还是要关注这些问题企业问题品牌本身可能出现的质量盲点，否则即便建立再好的监控体系和生产链条，都徒有其表。

来一场品质文化风暴

去年底，克劳士比中国学院在“中国品质的未来”国际峰会上了年度“中国品质绿皮书”，研究表明：中国企业普遍处在品质管理成熟度的初级阶段，相当于上个世纪五六十年代的日本、七八十年代的美国品质革命风暴来临的时期。

这是一个标志性的结论。历史的经验表明，美日企业经过品质革命的洗礼，树立了正确的企业战略，并且建立了以自身出发的企业品质体系，从而竞争力大增，为他们在全球摧营拔寨奠定了坚实的基础。

以美国食品巨头亨氏公司为例，它也曾一度陷入质量困局。为了扭转颓势，1980年代中期，在美国克劳士比学院的帮助下毅然打出“品质革命”大旗，决心实现“成为被优先选择的供应商”。为此，他们制定了三个战略目标：品质文化建设、产品差异化以及减低品质代价，通过品质战略与执行的“3-4-5工作法”完成了既定的“10项成功标志”：

3即“三层面”的工作：天―地―人，或 战略―运营―文化

4即“四阶段”的方法：定目标―找差距―有措施―抓落实

5即“五步骤”的实施：规划―衡量―方法―改进―成效

最终，亨氏不仅成为美国食品界的品质坐标，并不失时机地完成全球化的战略布局，而且实现了董事会制定的“将PONC（品质代价）和客户投诉率降低50%”的组织目标。

从调查数据来看，目前中国食品企业普遍处在经验管理阶段，所以不仅要将这种经验管理逐步变革为科学管理，还要树立真正的企业品质文化和远景目标，才能获得真正品质转型。

首先应该做的，是在企业内部强调以下先进的品质概念：

 品质不是用好来形容，而是要针对终端客户，是要去满足需要、符合要求的；

 检验、评估和事后控制不能得到品质，品质是由预防的系统产生的；

 差不多和弄虚作假绝不应成为工作的标准，必须坚持第一次把事情做对的零缺陷准则；

 品质的考核不能用指数和指标来衡量，而是要用市场价值，用真金白银来衡量；

 生产制造不是品质问题的原因，解决问题的战场应在全品质链，尤其是在上游，以及市场和研发环节；

 品质控制和体系认证是技术活动，不是品质管理，品质是政策和文化的结果；

 管理品质不仅仅是为了占领市场，而是为了真正实现永续经营的目标。

可以说，如果不能保有这些正确的品质文化观念，使得企业回归自己的基本价值观，从而成为消费者、员工和利益相关方眼中“有用的和可信赖的组织”，所谓的质量管理之路只能是镜花水月，要想从本质上改变中国食品企业的质量乱象，必须从企业内部开始，重新打磨自己的企业信仰和企业文化！