营销人员关键绩效考核指标的设计研究

摘 要 近年来，市场竞争激烈，在技术和质量的保证下，还必须依靠优秀的销售人员为企业产品打开市场，其中营销人员的绩效考核设计是非常关键的，本文结合我国销售人员绩效考核的现状，阐述了销售人员存在销售的问题，并提出针对性的解决方法。

关键词 销售人员 绩效考核 公平性

近年来，我国经济发展势头缓慢，市场销售人员的地位日益提升，销售人员作为企业经济利益的实现者，其地位变得愈加重要。然而，许多公司由于没有合理的人才管理系统，可能会导致企业花高薪聘请来的销售精英被其他公司挖走，客户量也随之减少，人才流失导致企业巨大经济损失。因此，企业还需要建立销售人员绩效考核制度。

一、销售人员特点

销售人员不同于公司其他工作人员，他们的工作时间相对自由，进入门槛比较低，工作业绩不稳定，但也正是销售人员的这些特点，使得管理人员很难有行之有效地监督。同时，销售人员绩效不仅能反应销售人员的销售成果，还与环境因素、时间因素有一定关系。管理人员很难用行为规范学术销售人员，只能通过科学的绩效考核制度，引导销售人员更加积极地工作。

二、销售人员绩效考核现状

企业销售人员销售产品的多少，直接决定着企业的经济效益，销售人员绩效考核已经受到广泛的重视，但销售人员考核制度的现状令人担忧。

第一，考核指标不全面，不科学。有些指标占权重比例不合适，指标没有根据企业的发展变化而变化。此外，考核指标多偏向于销售量，如考虑销售人员的销售业绩和市场占有率指标，从而忽略了定性考核指标，导致销售人员将目标设定为销售量最大化，增加了短期的销售量，却忽视了企业长期经济效益。

第二，考核办法未能体现公平。多数企业采用上下级的形式，主观因素较大，上下级关系不利于公平竞争，受主观因素影响严重，由于销售人员的特点导致考核信息缺失，考核信息难以令人信服，还可能会影响到上下级关系。

第三，只重视考核结果，没有对考核前进行合理管控。绩效考核是应重视从考核前、考核中到考核结束的全部流程，而许多企业往往只注重考核结果，这就导致绩效考核过于形式化。对于企业人事管理部门，绩效沟通不仅要重视销售人员的工作结果，也要重视销售人员的销售时间、环境等因素对于销售的影响。另外，考核前的有效沟通，有利于销售人员对于指标的认同，考核中沟通也能提高考核的准确性，考核后的反馈有利于快速找出问题，并及时进行解决。

第四，考核目的不明确，给销售人员错误导向。企业考核，应该奖惩分明，而不是引导只是为了惩罚而考核，有些企业考核全考核销售量，而销售人员的考核绩效是取得销售数量来衡量一个销售人员的成绩，导致销售人员为了自己的销售量忽略了商品本身对于企业的利益。

第五，考核的频率过高或过低。过高的考核频率导致销售人员心理压力过重，不仅会对考核本身产生抵触情绪，还可能会因为压力过大而跳槽，或者降低了销售人员的工作效率，过低的频率考核会使销售人员的思想变得懒惰，也发挥不了绩效考核的作用，不利于提高企业的销售业绩。

第六，考核结果未能全部应用于实际。许多企业重视绩效考核，但是考核的结果却没有全部应用于实际，花费人力、物力却未能得到实际应用。

三、导致销售人员考核现状的主要原因

第一，和西方发达国家相比，我国绩效考核方法相对滞后，很多企业不能形成成熟的考核体系，还需要较长时间的检验。

第二，管理者对考核的重视程度不够，在认识上有所不足。有的管理者仅为处罚提供了依据，而没能用考核纠正员工的错误，使得员工更努力，团队更优秀；有的管理者为了考核而考核过于形式，考核成绩平均主义，使得员工之间没有竞争意识，使得考核成绩很难真正落实。

第三，由于竞争激烈，许多企业重视经济效益而忽视了企业的内部管理。将更多的精力放在商品研发上，不重视企业的未来，当意识到销售人员绩效考核时，早已乱成一锅粥。

第四，考核过程做不到公平、公正、公开。许多企业由于受到传统管理模式的影响，缺少与员工的沟通，由考核者个人直接对员工进行考评，销售人员只知道考核结果，得不到考核的评语，也不能及时和考核人员有效沟通，这就导致无法改进考核改进工作。

四、考核人员的考核应用方案

根据上文对于我国企业考核现状的分析，要想建立科学的销售人员绩效考核体制，应从以下几个方面进行操作：

第一，制定销售人员考核指标。应以销售战略为导向，将公司的关键绩效指标分解至销售人员，从众多考核指标中选取主要考核指标，确保考核指标公平合理，使得考核指标的设计与营销战略一致。例如，企业战略目标为大市场，则设计指标时应更多地注重销售量、回款时间、销售利润等重点问题。同时，企业战略目标为满足市场供求，则设计指标时应以客户满意度为标准。再以学习与成长等方面的指标为补充，这边可以鼓励销售人员有效成长。

第二，指标的设计以定性与定量相结合的方式。销售人员的定量指标为销售额指标、利润率、客户满意度等；定性指标为工作积极性、责任心、团队精神、创新能力等。只有通过定性与定量的结合，才能更好地评定销售人员的业绩和结果，以期更客观地评价员工的表现，从总体上提升销售部。

第三，合理设置指标权重。考核指标权重一般在15%～45%之间，权重过高，会使员工过分关注单一指标；权重过低，则达不到引起员工重视，权重的设置影响到考核指标的执行情况。因此，需要根据企业市场战略导向来设置权重与公司战略目标有直接关系，应加大权重指标。

第四，实时地调整考核标准。所有的考核标准都不能是固定的，销售情况随着经济环境、季节变化、市场需求的因素变化而变化。因此，根据不同的地区、季节、和市场需求来调整考核标准是十分必要的，如在淡季可将销售标准放低，旺季销售标准应相对增加，经济发达地区销售目标可以适当增加。

第五，将团队绩效与个人绩效挂钩，激励营销人员重视团队的进步。营销人员若只重视自己的绩效成绩，往往会导致市场内部出现恶意竞争，影响销售部的整体气氛，甚至会使销售人员出现报小团和恶意竞争，影响公司长远利益。因此，绩效考核要将团队绩效与员工绩效紧密联系，使销售人员之间能够相互合作、相互促进，共同完成部门绩效任务，达到部门绩效和个人绩效的共同提升。

第六，建立科学的绩效考核制度。首先，要保证绩效考核的公开、公平。确保考核过程的真实性；其次，要建立考核前、中、后的沟通监督机制。通过和销售人员实时沟通从绩效目标设定开始，一直到考核结束，都要保持持续沟通，听取销售人员的反映问题，说明改进方法以及建议；再次，考核应多样化。考核人员应全面地考核，收集考核信息，然后建立考核申诉制度和自我评价制度，销售人员认为考核成绩与自我评价差距过大可以提出申诉，确保考核的科学性；最后，绩效考核结果必须应用于实际。对于优秀员工进行适当奖励，对于思想怠慢员工予以适当处罚，对于特别优秀员工给予岗位晋升机会。

（作者单位为济南新世界阳光发展有限公司）

参考文献

[1] 黄河.如何改进H公司的绩效管理[J].中国人力资源开发，2012（06）.

[2] 梁建春，李朗，时勘.某国有企业营销人员绩效考核指标体系的构建[J].商场现代化，2015（26）.