谁来重振方正

“Ricky,你疯啦？怎么去国企？去方正这样的公司？成功的可能性只有50％！”

曾经如日中天的方正集团，在上一个岁末正处于前所未有的波谷。技术与市场在脱节，集团的业务支柱――方正（香港）有限公司（简称香港方正）经营出现1亿多元的巨额亏损，而方正集团2.4亿元的利税总额比1997年下降了近1个亿。

仅仅几个月后，惠普（中国）主管销售的副总裁李汉生突然“空降”到了北大方正。6月30日，李汉生以总裁的身份，将麾下北大方正电子有限公司（简称方正电子）在京的800多名员工召集到一起。他尽量用不事张扬的词句表示，已经为方正电子量身定制了公司架构和市场策略方案，让员工们先“心里有数”；但是，一切细节“还不到向外界公布的时候”。

接下来的20多天里，李汉生和他的工作小组开始奔走于客户与同业之间。

直到与YAHOO！、COMPAQ、SUN、新浪网等网络时代等重量级企业达成了一系列合作意向协议，7月21日，北京新世纪饭店会议厅，李汉生率领改组后的经营班子终于亮相，人们期盼已久的方正电子改组方案撩开面纱。有些出乎人们意料的是，试图使方正摆脱困境的核心动作，似乎只是推出一个“中期市场策略”――“E－media（电子媒体）”计划。

外界包括李汉生本人也清楚，诸如“E－x”现今已没有足够的“市场爆炸力”；但是，对于靠媒体起家的方正来说，这实在又不像是一场观念上的炒作。难道这真的标志着方正从此将它的“精锐之师”全面转向Internet战场吗？这个21岁才跨入内地的香港同胞――熟悉的人都直呼他Ricky――真的能创造奇迹吗？

挑战自己

李汉生实实在在是被方正挖过来的。

关于这一点，从王选到方正的其他高层并不掩饰一种成功的快意。在方正（香港）改组的新闻会上――李在那次会上被宣布为该公司惟一的一名高级副总裁――方正的几位老总甚至以中国证监会从香港引进梁定邦作顾问为例，描述自己的一片坦诚。已表明“淡出”之意的王选直呼：“我想请李汉生来，主要是为了未来事业的创造；他在惠普的待遇已经好极了，足够他一辈子。主要是创业的机会在吸引他。”

表态当然可以，有时还非表不可。但即便“众里寻他千百度”，蓦然回首，双方最终还是要有一些契合点。

方正是一帮文人下海办起来的，技术领先便有了“镇山之宝”，便保住了命根子。但随着蛋糕越做越大，在管理体系上，不用说跟IBM、HP等国际大公司比，就是较之于同时起家的联想等兄弟伙伴，也愈显得捉襟见肘――诸如混乱的销售体系、大锅饭式的分配、“情大于法”的管理观念等等。凡此种种，最终导致方正在上亏大本，库存积压太多，财务黑洞严重。

在集团内部，曾有人戏称最高管理层是一帮“土八路”。董事长张玉峰很开明地坦言：“现在看来光靠‘土八路’是不行的。我们要学习要进步还不够，还要引进在国外大公司做过事情的人才。”他还宣布了三点向李汉生“放权”的重大决定――李是香港方正惟一的一名高级副总裁，现在第一步负责方正电子的国内业务，将来条件成熟还会负责海外业务；方正电子的副总裁均由李汉生提名，以下的干部则均由李汉生任命；随着王选辞去方正技术研究院院长一职，研究院将直接向李汉生负责。

李汉生正是属于“技术型的干部”。他80年代末加盟惠普，在总部工作两年后即从香港派至北京，而且一呆就是10年。从带十几个人的项目专员到统领200多人的副总裁，营业额从400万美元做到5亿美元，李汉生很快在同行中业绩骄人――他后来认为，仅从事业发展的角度讲，还“没有比这更好的选择”。

但是，当香港方正总裁张旋龙今年初向李汉生发出加盟的邀请时，李很爽快地表示“感兴趣”。按照他公开的说法，是“想到方正这个国企里挑战一下自己”。

仅从个人经历和性格上看，李汉生确实具有比较强烈的“出击意识”，当然这都建立在对于市场前景和自己成功机会的把握上――当年他只身跑到北京主持惠普的内地业务，正是“”之后大家都把前景看得非常黯淡、拼命往外跑的时候。

方正看中了李汉生做过技术、又擅长经营管理的背景，也给了李汉生足够的信任和权力。

当然，方正和李汉生都清楚，成绩毕竟属于过去，管理200多人的外企的那一套，拿来能不能把2000多人的国企搞得明明白白？方正和李汉生都得冒风险，双方也都很慎重。方正这边，请中介机构对李汉生做了专门评测，在一个很小的范围让李汉生谈了对未来公司的想法，公司董事会和北大的校领导也专门听了李汉生的意见，张玉峰和王选与李汉生从早谈到晚更是常事。

上任以后，李汉生非常低调，除了正式上班后在小范围内的一次记者见面会外，对于任何采访请求，都以“时机不成熟”予以回绝。就是在那次见面会上，李汉生表示，方正有很好的技术，也有很好的市场和名声，通过一段时间的加强管理、改进工作和观念，一定能看到成绩，两三个月内会明确新的方向。

如果算作一种证明，一个月多一点，李汉生就推出了全新的市场策略――E－media。

有限目标

今年5月中旬，第二届北京中关村电脑节期间，联想、方正、四通“三巨头”和有关部门坐到一起开了次会。

一贯不愿抛头露面的方正集团董事长张玉峰总结了发展中的三大教训：一是在1995年方正香港公司上市后，制定了一些不切实际的目标，致使人员每年翻番，而工作效率大不如前；二是过分注重国际化的发展方向，忽视了企业在国内市场的优势；三是盲目追求快速增长和多元化扩张，导致顾此失彼。

方正这几年一直大干快上，张玉峰的反省或许是切肤之痛。而对于“空降”过来的李汉生来说，方正的首要问题是企业战略观念不清，虽然也在想二三年后做什么，但没有很科学的、市场化的、外向型的决策方式，于是投入越多，偏差越大。

尚未到方正上班，李汉生便处心积虑地思考什么样的业务方向适合方正电子；正式上班后，又成立了一个以他从中国惠普带来的业务助理为骨干的小组，几乎跑遍了大半个中国。李本人也以一种近乎狂热的工作热情，或是去拜访大报社，或是与一些IT大公司整日地进行业务探讨，往往晚上九点多钟还在约见客人。

一个很具时尚色彩的业务概念很快形成――E－media。

“E”代表那个产生了YAHOO！、AMZONE等创业神话的Internet世界；而在“media”领域，方正有成功实施全国80％的报社和90％印刷厂的电子出版系统集成业务的辉煌历史，方正研究院有着400多人研发队伍，方正的技术服务网点也遍布全国。李汉生认为，这将使得方正既保持传统领域的优势，又看到未来的发展。

李汉生也认识到，这两年诸多以“E－business”“E－service”“I－solotion”等命名的基于Internet 的商业方案纷纷涌现。方正此际推出E－media概念，不但没有“爆炸性”，还容易给人一种“凑热闹”的嫌疑。

但是，“方正这次是带着极大的诚意来推动E－media的”。李汉生认为，现在国内还没有一家企业像方正这样有足够的底气做E－media。“对于我来说，最大的困难还是时间不够，手中可以调动的资源太少。”李汉生告诉记者。

管理关

事实上，E－media不只是一个单纯的市场策略，更包含着李汉生对方正电子架构的大调整，以及为方正“渡过管理关”所作的努力。

去年方正电子营业额微增9％，但帐面上却显示出亏损，毛利下降和成本大幅上升是造成亏损的原因。李汉生说，这是典型的管理问题。

在惠普时，李汉生曾提出一个口号，叫“疾如风、徐如林、侵掠如火、不动如山”。《孙子兵法》中讲得好，面对敌手，你不一定知道自己肯定能赢，但可以知道如何使别人赢不了你；只有先保证自己不留给别人赢的机会，你才有可能赢过对手。因此，首要的一点是自己必须很稳健。

李汉生大刀阔斧的整合正是本着这一思路。

在结构调整中，第一件事就是把方正技术研究院划到方正电子名下。以前，研究院并不隶属于市场业务主体方正电子，当市场有需求、有变化时，技术人员可以不理睬市场部门的意见。结果几年下来，方正每年在研发上的投入很大，却没有推出受普遍欢迎的产品。

接下来是整合销售平台。方正的一大痼疾是把各分公司视为利润中心，结果分公司与当地的业务互争市场，“大家都想射门，都想立功，都想做前锋，球却踢得一塌糊涂。”

刚到方正开经理会时，李汉生告诉大家，千头万绪第一件大事，就是得把全国销售服务网络这一“平台”做好、利用好。李汉生按照销售规模，将原来全国六大区域缩减为大华北区、华东区、中南区，区域内的分公司再把E－media的业务辐射出去。

在动作较大的业务调整中，李汉生是既集权又放权，既有取又有舍。

――集权：实现权力、资源上的集中和效率的提高。为此，方正电子传统的分公司变成事业部的机制，由出版事业部、数字媒体事业部、行业解决方案事业部这三大块拥有方正自主技术的事业部来具体实施E－media方案。

――放权：销售规划的权力下放到各大区域。以前，各分公司的市场销售规划统一由北京来做，比如东北区的打印机销售政策，就要由通用电子产品分公司的打印机事业部统一规划；现在，总部这边只负责产品规划，比较务虚。

――取：方正去年在产品上亏损了几千万，但方正毕竟有一个遍布全国的销售网络，现在需要的是资源的集中和效率的提高。为此，李汉生把出版事业部的业务（如苹果产品、打印机、扫描仪等）都放到了专做分销的信息产品事业部。

――舍：重组后的方正电子基本放弃了系统集成业务。在这个领域，方正曾投入了500余人的研发队伍，并于去年6月与DEC合资成立方正迪成信息技术有限公司，力图达到国内一流。李汉生认为，在系统集成上，联想可以赚大钱，方正却并没有明显的优势。比如，今后如果有一个医院要联网，方正做不做？不做。简单地布线、提供一些管理软件，这种项目谈不上方正自主技术的含量。现在，方正要靠研发的基础，把一个行业做深做透。

大调整的直接结果是机构大大精减，方正电子2300多人的队伍一下子减掉400人――此前，业内人士认为方正的一大失误就是裁员太慢。

如此之大的动作后，方正将进入消化期。“一年内不再动了。”王选说。

HP way

李汉生的记忆里，有一件事令他刻骨铭心。

那是在惠普时，下属们认为，象李汉生这样的“外省人”，工资拿那么高，虽然很拼命，但要求下属也同样拼命，不合情理；尽管李汉生认为自己只对事不对人，比如骂过人之后也许第二天就忘了，但是被骂者却会认为“你是老板，从来也没有关心过我们或者想过我们的问题”。

李汉生的上司也告诉他：“Ricky，你有很多优点，也有很多缺点，比如不能很好地团结好你下面的员工，给予他们各方面的照顾。”

在以后的日子里，李汉生体会到，“HP way”（惠普之道）的精髓，就在于激励每个员工发挥他最大的积极性。

来到方正后，李汉生也试图把“HP way”的精髓融入重振方正的观念改革之中。这首先需要打破“官本位”的传统。

提起方正，业内企业会有这么一个印象：“噢，那里的副总裁数不清。”有一次，方正的公关经理整理名单时数了一下，方正的副总裁竟有30几个。

李汉生认为，如果想激励员工就封个官，这种做法没什么大错，但形成了一种不太好的文化和价值观――好多人的能力与他的岗位不一定合拍。

在HP时，很多外面的公司员工过来应聘，李汉生基本上不看这个人的头衔，“如果你的头衔越高、水平越低的话，我的印象就越差。”

现在，方正电子只有6个副总裁，而且都是某一块业务的一把手。原来方正集团的一位副总裁，现在是方正电子华北区的总经理。

此外，还要使公司的干部能上能下。这段日子，方正请一个人事顾问公司做每一个位置的评级，相应的级别有相应薪水。

这种人事上的改革当然触动了一些人的利益，但是大部分经理告诉李汉生：“Ricky ，现在我看到了，对我们来说，最重要的是我们如何看自己的岗位。”

到了今年6月30日，总体上的结构调整和市场策略的方案已定，方正电子召开了许久未开的员工大会。3个多小时的会议结束时，李汉生告诉大家，他非常喜欢会场横幅所写的“我与方正共同成长”。

“――支持这个观点的请站起来！”

在场的全体员工都站了起来。

算不算老板

看起来，一切都在向预计的目标挺进。但是，又一变局发生在同行之间，尽管其震撼力时下还难以全面估量。

――四通、联想相继亮出了“产权革命”的大旗！

“经理人持股”如同火山爆发，使方正的最大对手们一夜之间成为所有经济类媒体炒作的最大题材。方正不能不认真面对。况且，方正在所有制的前景问题上，同样画着一个潜在的问号。

还是在那次香港方正宣布进行高层改组的新闻会上，曾有记者直言相向：“李汉生有爱国热情，但其他有才华的人并不一定有那么高的爱国热情。方正在机制上准备如何改造？是不是一个股份制呢？”

制度的问题在方正的创业初期并不突出，这一点与联想、四通似乎没有什么大的差异。12年前，北京大学物理系讲师张玉峰、张兆东、晏懋洵等人用北京玉渊潭农工商总公司120万的借款，创办了一个“北达技术服务部”，1988年，更名为北大新技术公司。恰在此时，北大计算机科学与技术研究所王选教授主持开发的中文激光照排系统已经成为一个成熟的产品，北大校方决定向新技术公司转让研究所的技术，两支队伍于是走到了一起。

凭着在出版领域的垄断性技术优势，在很长的一段时间内，方正没有对手。1993年，方正集团成立。1995年，一直居于幕后的张玉峰出任方正集团总裁。张把方正最优良的资产拿到香港联交所上市，并把研究所与公司合二为一。

时下人们谈到方正，仍然习惯于“中国高校校办产业的代表”这样的评价；但是，“产权冲击波”的震荡毕竟是太大了。就在“方正要过管理关”的说法在业界广为流传的时候，方正集团董事长张玉峰也承认：“方正的机制问题这两年越来越突出，现在非常地突出。正像一位经济学家所说的，尽管方正有老板――是国家，但实际上资产处于虚位，老板也处于虚位。”

李汉生此时的前出，无疑使方正的“产权方程”更加复杂化。

无庸置疑，李已经成为实际操作中的一把手。然而，“三位老师（王选、张玉峰、张旋龙）一起为李汉生搭台子”也好，“我们是一个很民主的公司”也好，除了王选所引述的“李汉生的创业冲动”以外，是否还存在着什么“虚置”的东西？

一句话，李汉生算不算“老板”？

引人注目的是，在香港方正公司1998年报中，除了注明身为总裁的张旋龙已经拥有方正的部分股权外，“董事会报告”还申明王选、张旋龙等人作为董事，在2005年12月6日之前，拥有购入普通股的权利，数量分别是1080万和936万股；每股购入价格定为1.397港元（当前方正股票每股为2.5元左右），并可调整。

方正董事长张玉峰曾向记者表示：“这个公司最终的老板是股民，是资产的所有者……我们所有的人严格来讲都是外聘”；“我们还要不断地引进人才，大家都要把自己摆清楚。李汉生是你们最大的老板。”

李汉生属于难得的人才，这一点无论在方正内外大概都没有什么争议；但具体到“老板”的含义，或许就不那么简单了。张旋龙曾谈起引进李汉生时，李提出“坐到这个位置上就要这个权力”，直令方正“吓了一大跳”――其实，那还只是一些人事或者行政管理的决策权。

前不久，方正集团曾经给北大打过一次报告，希望就股份制改造的问题好好研究一下。但至今还没有下文，换句话说，“学校还没有完全地重视”――至少张玉峰是这么回答的。对此，王选也表明了态度：“如果得到学校和北京市政府的支持，（产权问题）将来必然会解决”；但他马上又补充道：“但现在的关键是管理问题。如果产权解决了，没有好的管理一样死掉。”

话已至此，方正是毅然决然要在“管理战役”上先见一番分晓了。那么，此役背后还会蕴涵着什么更大的行动？或者竟是虚晃一枪？

至少目前这还是一个悬念。

方正的E－media方案

根据李汉生的定义，目前的Internet业务应该分为三个不同的层次：最基础的一层是E－media，第二层是企业对消费者之间的E－comsumer（电子消费者），最高一层是企业对企业之间的E－commerce（电子商务）。

方正现在瞄准的E－media是信息产业最基础的阶段，其最主要的表现是为企业、政府及组织、个人等上网信息提供实实在在的解决方案，如对电子报纸与Web页面生成基于网络的采编系统、检索系统，出版业基于网上图书发行的系统，有线电视网里数字宽频广电网上的解决方案、互动电视、视频点播等系统，电视台的数字播控系统和非线性节目编辑系统，政府信息上网系统，企业的网上运作、行销系统，ICP的个性化信息搜集、访问个性分析、网上新闻自动化、艺术中文系统，等等。