中型民营企业人才流失的实证分析

摘要　通过对一家中型的规范化初期的民营企业人才流失的统计，通过访谈和理论对其流失原因的分析，给出减少流失培养高素质团队的建议。

关键词　中型民营企业　规范化人才流失

中国企业界流传一句话：中国不缺少老板，缺少的是中高级的管理人才，尤其是中层管理人才。对众多的民营企业老板和民营企业人力资源从业者来说，如何能够在缺少的背景之下，保证人才不流失，是现代企业人力资源战略的一个基本任务之一。在民营企业中人力资源会受到诸多因素影响，结合某民营企业公司的管理现状进行调查分析，下面是对一家中型民营企业的调查报告，从三方面进行剖析：

一、企业基本分析

(一)企业的地域环境因素和文化背景

南通是我国的十四个开放城市之一，但由于地处江北，和长江三角洲其他较发达的城市如上海、江苏苏州、江苏无锡、浙江温州以及浙江宁波相比，还存在着较大距离，对外地人才的吸引力教低，不管是高层技术人才还是企业管理的专业人才相对较少；本地的企业大多靠小生意做起，千辛万苦逐步发展企业，其现代企业的文化底蕴不足，所以南通真正的大企业没有和其文化背景有很大的关系。

(二)家族企业

南通是中国的纺织之乡，南通的家纺企业的发展和壮大还是近几年的景观，企业化的运作只是初级阶段，南通的家纺企业老板往往是靠自己的几台缝纫机一点点的随产业的发展而逐步发展，与大多数民营企业一样在发展过程都存在雷同的问题：家族式管理、投资权与管理权没有分离、公私界线不清、管理的理念滞后等。

二、企业人才流动现状

企业的人才流动，是属于人力资源管理中任用管理范畴，但折射出老板的风格、企业文化、领导行为、企业的风格、授权和控制、激励和约束等诸多因素的问题。

(一)公司人才引进和流动率分析

企业在2002年成立，成立时只有兄弟二人和家族的亲戚共20多人，销售额只有不到一千万元，经过两年的发展，销售额达7000万元，内部的人员和管理越来越跟不上企业的发展需要。作为家纺企业，公司加速发展过程也潜在着人才危机，公司领导从战略角度意识到“一流企业，一流人才”，企业最后的竞争归结于人才的竞争，企业打破了只用家族人的传统做法，从2004年初开始“人才引进”，并在苏州、上海、南京、常熟等地大规模的招聘。

从2004初到2004年五月企业通过各种途径共引进管理人才12人，分别担任人力资源部、财务部、设计部、市场信息部等部门经理，大量的人才进入和家族人位置的变动体现企业领导对人才渴望和对人才的高度重视，但从目前人才引用及留任管理现状看，这些管理人才流失现象流失极为严重，企业经验人才流动率15％为正常值，而从公司去年年度外来人才引进的流动率测算，人才的流动率极高，到2005年底已经有9人离开公司，其流动率高达75％，这已经引起公司高度关注。附看下面几组数据表：

(二)人员流动案例分析

案例一×××：

硕士研究生，外省人，入职公司前有八年财务工作经验。工作主动性很强，事业心很强，公司的发展前景吸引他加入，后因为管理过程中和家族中的人(不是老板和高层)难以沟通而辞职。在企业工作10个月。

案例二×××：

本科学历，人职前在大型公司分别从事策划、分公司经理、总公司总经理助理、人力资源经理，和企业的管理思想难以整合，后因为管理过程中和家族中的人难以沟通而辞职，在企业工作11个月。

案例三x××：

入职营销策划。从专业上说。有比较丰富的实践经验，但多次市场调查和策划方案没有得到主管销售的老板认可，但老板对其能力还是比较认可，后自己感觉没有发挥的空间和没有被认可而辞职，在企业工作16个月。

案例四×××：

入职岗位作为营销副总助理级别，其本身专业为MBA，应该说在市场管理方面、专业基础和理论是比较全面的，在管理中，作为副总，在组织协调方面，管理下层方面得不到支持和认可，其管理工作出现冲突最后被公司辞退。

案例五×××：

该员工在工作中有较强的敬业精神，工作热情也很高，但其管理风格和企业有一定差距，表现为对协调工作方面比较生硬，部门协调较差，其工作中建章立制方面也很多，但通过和颁布发行根本上很少，最后被公司辞退。

案例六×××：

人职为市场部区域经理定位，到公司后主要是因为个人定位和人职前所期望相差太大，最后辞职。

三、人员流动现状分析

(一)招聘成本分析

初步统计，人才招聘的直接成本在5万元，人才流动平均率高达75％，可以计算5万×75％=3.75万，可见其直接成本损失3，75万元，不包括其它费用和间接损失。其实直接的损失是可以计量和衡量的，但对企业的无形的影响和损失往往是企业所难以计量的，中高层人才在企业平均的月份是9个月。已经熟悉企业的内部环境和存在的问题，且按照企业的战略已经在执行层面上制定了一系列的方案或流程，在方案和流程的执行过程中因各种各样的原因，主要的推行人和执行者离职，直接的影响是方案或流程被搁浅，间接的后果是在很大程度给其他部门和后来继任者留下很大的负面心里影响，增大了流程推行的难度和企业规范化的难度。

(二)结合企业人员流失现状，我们通过离职面谈和部分在职管理层人员面谈，对人才流动和个人岗位定位，有如下观点：

1　我们都想做一些事情，但企业里的人际关系，尤其是老板的亲戚不做具体的事情却管东管西的，总是不舒服，我也知道老板很有志向，企业很有发展前景但企业要想发展和规范我看还需要几年的时间，对我来说我都32岁拉，也没有多少时间可以在重新定位自己的职业的。所以时间上我等不起，我只有离职。

2　对企业给我待遇我没有什么不满意的，但我是大企业出来的，我们很规范，但现在企业的人职业话素质太低，沟通太累拉，企业的文化也过于温和，我能够理解老板对和他一起打天下元老仁慈，但企业就是企业啊，我看长远下去，企业的发展就难以确定。

3　企业缺少权威，而高层知道做嘴巴上的好人，没有严格的奖惩，执行力培养不起来，高层却认为是中层的问题。

4　责权利的问题，作为一个工作岗位，工作的权、责、利要对等。只有责没有权和利，工作就出现错位，最终工作也难以开展，也不能和企业融合。

5　大家同样是部门经理，工资差不多但奖金却差别很大，不公平。

四、原因分析

(一)首先应该是领导行为，或者说是高层管理的风格，领导观念的转变工作是第一位的，这方面在推行制度和管理决策上意义最大，高层以一个怎样的管理风格。势必产生截然不同的结果，比如主观判断、滥用人才、评价失当、没有具体的衡量标准等等。

(二)管理思想的随意性，会出现管理中“不公平事件”的危

害。在决策的时候不考虑具体的情况，凭自己的主观意见做决策，而且强令执行但在执行中因为各种各样的原因达不到预期的目标，往往根据不同的人做不同的评价和处理。

(三)定薪标准，企业薪酬标准旨在合理进行岗位定薪，而不是洽谈定薪，没有明确成文的薪酬制度，全部是“谈判工资”。公司岗位薪酬根本目的在于激励员工，而公司的薪酬制度只是考虑历史沿革，低工资，高年终奖，而年终奖的发放是由老板决定。

(四)从激励理论上，激励和约束均不足。激励和约束不足均是民营企业的通病。激励不足是因为民营企业的老板大多业务出身，靠人情管理，真正职业经理人进人企业以后，真正的薪酬管理、绩效管理在老板的印象中应该是不要成本的管理，因为人才本身就是“成本”，而且企业里在以往的做法中并没有什么多少激励制度，真正的投入在企业老板的心目中还需要慢慢的转变；约束不足是因为在目标的设定上老板有独特的想法，目标设定高。怕职业经理畏难而退却；目标设定底，又怕奖金拿的多而自己吃亏，所以对高层和中层经理往往才用模糊目标，凭感觉和实际情况来评价。

五、对策建议

减少中高层人才流动，培养一支高素质的人才队伍，应该从人才招聘的战略性定位、人才招聘环节、企业领导者改进和企业自身改进做起。

(一)人才招聘的战略性定位确定企业引进人才的目的，人才岗位的性质和公司所能够为其提供的环境，从而确定人才的素质要求、经验要求，提高人才的适岗性。比如企业需要人才来改变企业过于温和的人性化文化，那企业需要的人就需要有很规范的意识、很强沟通能力、相对强势的风格，同时企业要在各个方面给于支持和鼓励。

(二)人才招聘环节通过对人才的考察和双向的考察。确定最合适的人才。人才招聘环节不能够一厢情愿，认为能力强就可以，这往往是在民营企业难以生存的问题，因为适合岗位的人才是最好的啊，因为中型民营企业在一定程度上人才、管理等等还很弱，企业需要的即能够做制度又能够执行制度的人，在这个阶段很多的下属还只是学习的阶段，自己做和培养下属的能力是需要考察的能力中的重中之重；其次，也要让人才对企业有比较清楚的认识，因为民营企业在规范化管理的初期。没有什么流程和规范，没有多少章法，同时员工的规范意识、制度意识几乎没有，企业招聘中高层管理人才很大程度上是期望所招聘的人才能够把规范企业的规范做法，先进企业的先进经验复制到这个企业里，而改变总会引起不适应，总会有阻力，而这些往往对从规范企业引进的人才是最大的挑战，所以在入职前，一定要让你所选中的人才能够意识到所面对的困难。

(三)领导改进环节是企业是否能够真正的留才并发挥人才作用的关键。毫不讳言，几千年的帝王文化深深的影响着中国的企业和中国的老板们同时也影响着员工。民营企业在规范化的初期，老板往往还是企业的管理者，其习惯一抓到底的风格。不知道授权和放权，不知道如何规范、规范的变动、眼前利益和长远利益的冲突都会让企业的老板在思想上引起很大的困惑，但老板兼管理者的特性会使老板在授权和分权之间难以选择，所谓老板兼管理者的特性表现在两个方面：一方面是无限责任和不负责任相结合，无限责任是指老板对企业的失败是无限责任的，因为老板的财富、名望完全的依托在企业成败上，但因为企业是老板创立的所以老板对其管理者身份的具体的事情是不承担任何责任的；另一方面老板的双重身份是其在决策和执行时定位混淆。所以企业的老板必须在领导行为上完全的改变。

(四)企业自身的改进是企业的业绩目标、激励制度、企业文化、人际关系等等方面不断的改进。企业是一个组织，同时也应该是人格化的组织，只要这个人格化组织的个体逐步的改进，企业以将步人良性的运作状态。