浅议大型设计院经营战略调整和内部机制创新

中图分类号： N945.23 文献标识码： A 文章编号：

1重要性、必要性与适宜性

目前我国的勘察设计行业普遍存在着所有制单一、业务范围狭窄、设计程序和设计方法与国际不接轨、经济效益差、缺乏市场竞争能力等问题，与其属于科学研究和综合技术服务业，竞争性强，市场化程度高的特性相去甚远，还不是合格的市场主体。

勘察设计行业知识、技术密集，住房和城乡建设部日前《2007年全国工程勘察设计企业年报情况》。统计数据显示，2007年，全国共有勘察设计企业14151个；企业全年营业收入4684.33亿元，比上年增长26％；企业利润总额436.83亿元，比上年增长50％；企业科技活动费用支出111.91亿元，比上年增长42％。，而世界排名第一的美国贝格特工程公司2007年设计收入210．3亿美元，营业额1120亿美元。我国设计行业经济效益差，留不住人才，成为制约行业发展的关键因素。

我国即将加入WTO，市场国际化将使竞争更加激烈。目前世界排名前200名的工程公司和设计咨询公司中已有140多家在我国设立了办事机构。

大型设计院在勘察设计行业中份量举足轻重，面对压力如何加快改革步伐，突破影响生产力发展的体制和机制障碍，实现跨越式发展，关系到勘察设计行业的生死存亡。

党中央、国务院非常关心勘察设计单位的改革，近两年颁发了《关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见》和《关于中央所属工程勘察设计单位体制改革实施方案》，明确了勘察设计单位深化改革的指导思想、基本思路、改革目标。

国家已经或正在出台支持改革的配套扶持政策，如勘察设计单位参加社会养老的医疗统筹、提高勘察设计收费、减半征收所得税等。

三年国企脱困改革，形成了适宜改革的思想氛围和承受能力，也积累了改革的大量经验。搞好改革方案，在短期内一步或两步实现大型设计院的改企建制，调整经营战略，创新内部机制，迅速提高勘察设计行业的经济效益和市场竞争能力是完全可能的。

2、经营战略的调整

单纯设计的收费盘子小，利润空间十分有限；设计人员技术精理、设计工具改良提高工作效率增幅有限；全国1.2万个勘察设计单位在小小的设计市场拥挤，结果是普遍发展缓慢。大型设计院要通过改革实现跨越式发展，必须进行经营战略调整，大幅提高经济效益，为改革成功奠定坚实的物质基础。

从国内外勘察设计单位发展情况看，从单一设计到综合性工程咨询设计再到国际型工程公司，从专业设计到以设计为主的多角化经营，再到以设计为核心，工程总承包与项目管理承包为主业的经营战略，是大型勘察设计单位发展壮大的成功之路。如中国寰球化学工程公司、中国成达化学工程公司、中国石化工程建设公司实践这一经营战略，几年内便跨人国际著名工程公司200强，实现了跨越式发展。

在许多专业工程中实行工程总承包和项目管理承包是国际通行做法，这样做能够克服设计、采购、施工相互脱节的问题，有利于更好地发挥设计在工程建设中的主导作用；有利于对项目进行全过程、全方位的技术经济分析和方案的整体优化；有利于保证质量、缩短工期、节约投资；有利于项目管理的科学化，促进我国现行建设项目组织实施方式的改革。中国石化工程建设公司连续承担六个聚丙烯项目的总承包，与同类项目相比，建设工期由32个月缩短到20个月，工程投资由7亿减少到5亿，工程质量优良，效益十分显著。

“九五”期间，勘察设计行业完成工程总承包合同额683亿元，成长很快。我国已承诺加入WO五年内，将逐步开放勘察设计市场，允许设立外商独资企业，实行国民待遇，为了尽快与国际接轨，“十五”期间，将会有更多的工程总承包项目。大型设计院应该抓住机遇，积极调整经营战略，实现跨越式发展。

3内部机制创新

大型设计院建立现代企业制度，内部机制创新是关键。内部机制创新的核心是人事与分配机制的创新，原有事业单位人事与分配制度，终身制、身份管理、平均主义严重制约了设计院的发展。实现“干部能上能下、岗位能设能撤、职工能进能出”的人事竞争机制和“工资能高能低、分配差距拉开”的分配机制，势在必行。

竞争上岗。在工作量统计的基础上合理地设立岗位，明确各岗位的岗位职责，按照“向设计骨干、管理骨干倾斜，拉开工资差距”的原则，核定岗位工资。岗位、职责、工资“三公布”后，全员下岗，自由选岗，全员选聘。这个过程中，关键要控制两点：一是岗位设置宁缺勿滥，按岗选聘宁缺勿滥，否则，竞争上岗就是空谈。二是不定聘期，动态管理，随时有危机感，才能有持久的竞争性。

绩效定量考核。竞争上岗实现了终身制变为聘用期，身份管理变成了岗位管理，绩效定量考核就成为新机制能否持续有效运行的关键。要按现代企业运作，成本与效益指标便自然成为绩效考核的核心指标。大型设计院，有设计人员、管理人员、工勤人员，应按实际情况，实行人员的分类管理，考核指标组合不尽相同，但成本与效益指标都是核心，必不可少。只有实现完全成本核算，把这两项核心指标分解到部门和岗位，依据绩效考核结果进行岗位管理，诸如末位淘汰制才能严格竞现，效益提成制才能合理运行，才能在企业中形成有效的自我约束和自我调控机制。

实行责、权、利统一的“一把手”负责制。大型设计院改企建制，“一把手”要亲自负责改制工作，成立专门工作班子，制定改制方案，积极稳妥地组织实施。只有“一把手”推动，才能保证新机制的权威与落实。同时，实行中层干部正职负责制，是新机制试行与完善的关键。中层干部在新机制的试行中严格考核、引导职工转变观念、解决试行中存在的问题、提出完善新机制的措施等等问题上至关重要。“一把手”负责制，就是上层推动、层层负责、责任到人，只有这样，内部机制的创新与实施才能实现。