母合优势的公司战略分析

[摘要] 多元化战略几乎是所有企业发展到一定规模的必然选择，对于大多数上规模的企业而言，如何借助母合优势的战略引导，为公司创造更多的价值而不至于造成价值毁损，是企业决策者所面对的最现实的问题。

[关键词] 母合优势母合矩阵公司战略

一、问题的提出

近十年来，世界经济出现了两个引人注目的发展趋势，一个是经济全球化，另一个是跨国大公司之间的并购。频繁的并购行为引发了全球性的并购浪潮。而今，预期前景辉煌的并购似乎风光已去，大多数公司均以剥离而收场，如进军办公用品领域的国外知名公司艾克森石油公司和收购哥仑比亚电影公司的可口可乐公司。更有甚者如国内曾经如日中天的巨人公司的破产；春都以惨痛的失败告终；格林科尔的分崩解析；德隆的轰然坍塌的结局。这一系列的悲剧结局向我们提出了一个课题，即那些新兴的以资本为手段去整合产业的多业务母公司到底需要什么样的集团层面战略才能在规避多元化陷阱的同时，避免在宏观调控中陷入结构性衰退的命运?面对市场，我们不得不对以前的多元化思维进行理性的思考。本文认为，并购企业（多业务公司――母公司）之所以未能创造更多的价值反而造成价值毁损，其深层原因在于缺乏母合优势的战略引导，最终导致核心竞争力的缺失。

二、母合优势的概念和分析框架

集团公司层面的战略，是迈克尔・古尔德、安德鲁・坎贝尔和马库斯・亚历山大等人在他们共同合著的《公司层面战略――多业务公司的管理与价值创造（2003）》一书中所提出的母合优势理论的管理理念。该理论填补了核心能力概念的不足之处，提供了一种有效制定公司战略计划的工具。作者从“价值缺口”即上市公司总的市场价值与其各项业务价值总和之间的缺口引申出母合优势的概念，不同业务因为属于同一母公司而联系起来，集中系统研究母体组织的核心竞争力，以及由母体和各业务单位之间的关系而创造的价值是母合优势理论的出发点。该理论认为,母体进行多元化业务组合及管理时需要考虑三个基本要素：业务单位的关键成功要素；业务单位改善提高的机会(母合机会)；母体的技能与资源(母体特性)。母合优势的创造主要取决于母体的技能和资源同业务的需求是否相符,是否可以支持业务单位创造更多的价值。而且，维持相符是一个动态过程，随着业务需要的变化,母体组织必须不断回顾其行为和业务组合。这种基于多业务公司的价值创造与管理的母合优势，其内涵是指作为业务层面进行指导的母公司能够比该业务单独操作或在其他母公司的指导下创造更多的价值，至少是能够创造超过相关利益体(所有者、雇员等)最低要求总和的剩余(surplus)。这样的内涵决定了母公司需要与其业务子公司在谋求改进机会之间形成一种高度的默契或者契合(匹配)关系，从而实现价值的创造。基于这一前提，该理论想要解决公司层面战略决策的两大问，一是公司通过何种方式向何种行业投入资源，二是母公司如何影响旗下公司并处理与它们的关系？一般而言，成功地进行价值创造的母公司往往在拥有其业务特别有益的独特特征如心智图、结构、系统、过程、资源、人才及技能；存在着改进其业务组合中业务绩效的机会并在此基础之上专注于某些机会，同时，放弃或忽略其他机会；不具有那些与其业务不相契合因而导致价值毁损的母合特征。母合优势是针对多业务公司的价值创造与管理，它将管理的思维又一次引向了一种逻辑层次，那就是母企业的特点和优势是不可或缺的，母合优势为管理者提供了一个创建和维系当代企业价值的逻辑。

1.构建母合优势的必要条件

(1)价值创造洞见。成功的母公司不仅关注相应的机会，而且对如何利用这些机会来创造价值具有非同寻常的见解。是否具有明确而有力的价值创造洞见，是能够实现母合优势的公司与不具备此种优势的公司根本区别之所在。

(2)独特的母合特征。独特的母合特征和价值创造洞见是一个硬币的两面。两者相辅相成、缺一不可。成功的母公司不仅善于利用其选定的改进机会，而且在利用这些机会方面拥有十分有用且独特的特征。

(3)核心区业务。核心区该如何划分是建立新的母合特征的关键。成功母公司通常对核心区业务有明确的划分标准，并将自己的业务组合建立于核心区。从而在此基础上缔造一份明确指向的母合优势陈述，以作为关于业务组合决策和母公司管理方式决策的指针。

2.母合优势中的三种主要的母合风格：

(1)战略规划。战略规划型的母公司在计划制定和战略开发方面深度介入其业务单位（其下属的决策）并且强调长期目标的作用及控制过程中的内在竞争动态。契合的实现是一个动态的过程，而不是某种一次性的任务。

(2)财务控制。财务控制型的母公司将计划和战略开发的职责授予各业务单位，并对其施以严格的、注重短期利润目标的控制。由于其控制过程完全集中在财务目标和成果方面，业务子公司的总经理的职业生涯和奖金也严重依赖于其完成目标的能力，使得职业经理人对其子公司的认同感高于整个集团。

(3)战略控制。战略控制型的母公司则试图在以上两种极端之间寻求中立。母公司允许进行长期的决策但也关注短期利益，这是一种风格灵活，适应范围广泛的业务。在控制过程中，母公司在主要强调财务目标的重要性同时，也关注战略进程和战略目标的发展情况，以寻求公司在财务和战略目标中的平衡。

3.母公司价值创造的四种类型

价值创造，就是创造超出利益相关者的最低要求的剩余，并使得未来现金流的现值最大化。成功的母公司具有三个特征:即能够关注和把握创造价值的机会(价值创造的洞察);能够将特殊业务的母合机会方面充分契合;关注可以创造高额净价值的区域和业务。成功的母公司往往可以通过扩散和复制其特征来创造价值和获取优势，以求得在为业务子公司创造价值的同时创造补偿自身成本的价值。

(1)业务影响。指母公司对其拥有的每一个业务单位的战略和绩效的影响，通过这种影响来增进独立的业务单位的绩效。它可以成为各业务子公司增加价值和改善业绩的源泉，也可以通过不当的影响和管理费用的超支导致不良业绩。

(2)联接影响。母公司通过这种影响来增进各业务单位之间的价值联接。主要采用供应政策、转移定价机制等方式。但同时，母公司也可能通过不恰当的干预和过高的管理成本而毁损价值。

(3)职能和服务影响，通过这种影响，母公司为各业务单位提供职能上的领导和具有成本有效性的服务。

(4)公司发展活动，指通过改变业务单位组合构成的方式创造价值。由于并购方式关注的是母公司作为主要行动者和推动力的决策，因此通常被母公司视为战略发展的关键之一。

三、母合优势成功实施的案例

具有成功的公司战略的多业务公司，它们在对其业务进行组合的过程中都至少在相当程度上拥有母合优势。赵景华（《管理世界》2002年第10期）通过对140多家跨国公司在华子公司进行问卷调查，对跨国公司在华子公司的成长与发展战略进行实证研究的结果表明，母合优势是在华子公司竞争优势的主要来源。母公司强大的资源支持(即资源匹配)如品牌优势、资金优势、母子公司的网络内部研发优势，以及转移价格优势等等，使在华子公司得以在激烈的竞争环境中，采取积极的或维持型的竞争战略，从而实现跨国公司全球资源配置的最优化和整体利润的最大化。在母合优势战略成功实施的案例中，通用电气(GE)公司显然是这一战略的成功实证。GE是世界上最大的多元化服务性公司。1965年～1970年间，通用电气公司销售额增长了40%，可利润却在下降,公司经历了很长一段“无利润增长时期”显然,仅拥有组织和财务控制等一般管理技能，以及企业成长目标设置等方法,不能完全保证广泛多元化企业取得满意的业绩。企业多元化发展越来越需要新的管理方法的出现。此后，GE成功地进行多元化战略转型，早在韦尔奇时代就选择了正确的战略发展方向，从传统的制造业放射到前景良好的高新技术产业和服务业，同时提出了保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力的“三环”战略。对于三个圈外的企业，进行“调整、关闭和出售”。因此，韦尔奇一方面出售了150多家企业，解雇了13万员工；一方面却大力加强对医疗保健信息技术产业的研发投入，3年内进行40多项兼并活动，增强GE医疗系统在欧洲市场的竞争实力。在退出矿业等极不相关的业务领域时，却大力投入与GE各产业集团高度协同的金融服务业，使得GE 成为公司后来最重要的利润增长点和贡献力量。对于通用电气等业务高度分散的企业获得成功的原因，核心竞争力也缺乏有力的解释。更为合理的解释是，GE成功地实施了母合优势战略。

在GE成功地实施母合优势战略的过程中，我们来分析其母合匹配矩阵各要素：

1.业务关键成功要素

关键成功要素分析是母合机会分析的前提条件。GE对业务的关键成功因素把握较好。

（1）拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，使业务单元成为战略的利润中心。GE著名的四大战略:全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。

（2)GE拥有“活化”组织结构层级与激发组织创新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元化背后的持续支撑动力。

（3)GE拥有著名的业务筛选模型和业务管理系统。从而构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；而且它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。

2.业务母合机会

(1)核心业务。核心业务有改善业绩的机会，并对母合优势产生促进作用。GE倡导优先发展核心业务的理念，自信地向核心业务倾斜，大力投入与GE各产业集团高度协同的金融服务业，高度推行“三环战略”，同时把核心业务置于安全区并获得优势。

(2)边缘业务。对存在于核心区边缘的灰色地带的边缘业务，由于这些业务只在某些方面表现出良好的契合性。GE能将不适合他们的核心边缘区业务做过渡性的短暂保留，而把更多的时间和精力投入到核心区业务。

(3)压载业务。此类业务一般而言不存在重大的改进机会，对母公司未来的方向也不太契合。

(4)陌生领域业务。GE把与预期公司战略不契合的业务及时出售。退出矿业等极不相关的业务领域，保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力。

(5)价值困境业务。某些业务表面看起来具有一定的吸引力，也与集团战略契合得非常好，但是实际在某些重要领域与母公司的特征并不吻合。因此，错配变得不可避免，其危险在于可能对母公司的价值造成毁损。然而，GE的母公司通常有能力通过学习减少或者消除错配，从而迅速创造价值。

四、结语

迈克尔・古尔德等人提出一种基于匹配性因素选择多元化战略核心业务的指导性框架，这些理论的提出无疑对指导多元化企业选择核心业务提供了有益的帮助。一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。通过审视GE从很长一段时间的“无利润增长时期”到被奉为成功的企业典范，透视了GE在适应环境变革的哲学观的基础上的公司经营战略。GE在不同的层面上，阐释了成功的母合优势的公司层面战略。

参考文献:

[1]迈克尔・古尔德安德鲁・坎贝尔马库斯・亚历山大:公司层面战略人民邮电出版社2003

[2]王蕴:创造价值:作为母公司的战略管理 天极ChinaByte 2005-06-22

[3]罗清亮:核心竞争力:多元化战略迷失中的灯塔经济学家2004-08-01

[4]赵景华:跨国公司在华子公司成长与发展战略的实证研究 《管理世界》2002（10）

[5]魏丽娜:从一般管理到母合优势――多元化经营的管理逻辑演变财贸研究 2006（3）

[6]吕一鸣:母合优势理论与匹配性评价矩阵中国管理咨询网2005-07-27

[7]蒋运通:基于母合框架的公司多元化战略山东工商学院学报 2006（4）

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